* * ***トップフィンテックニュースとイベントを発見！****FinTech Weeklyのニュースレターに登録しよう****JPモルガン、コインベース、ブラックロック、クラルナなどの幹部が読んでいます*** * *金融技術の拡大は、多くの場合、成長企業にとって自然な次のステップと見なされます。しかし、新しい市場、特に国際的な市場への進出は、簡単なプロセスではありません。金融ソフトウェア提供者がグローバルに展開を拡大しようとする中で、さまざまな課題が浮き彫りになります — 地域ごとの構造的複雑さを理解することから、合併・買収をナビゲートすることまで。FinTech Weeklyでは、フィンテックの未来は技術革新だけでなく、これらの変化を推進する人々と戦略にかかっていると考えています。そこで、**LucanetのCEO、エリアス・アペル**と話す機会を得ました。彼は成熟市場と新興市場の両方で事業拡大の豊富な経験を持ちます。彼の国際展開、M&A、CFOの役割の進化についての洞察は、今日の競争激しいフィンテック環境で成功するために必要なことについて新たな視点を提供します。**インタビューをお楽しみください！*** * ***1. あなたは成熟市場と新興市場の両方で国際展開をリードしてきました。新しい金融ソフトウェアやインフラが本当に市場に適している兆候は何ですか？** 国際展開に関して私が考える主な側面は3つあります。 * **市場の複雑さ**市場の構造的複雑さを理解することが重要です。例えば、米国では企業構造が比較的単純で、大きな市場で運営されているためです。一方、ヨーロッパの中規模企業は国境を越えて異なる国の法域で運営し、複数の通貨を扱うことが多く、より複雑さが増します。 * **CFOオフィスの成熟度**金融ソフトウェアは通常、企業の既存の記録システムの上に構築されます。その価値は、基礎となるデータの質と構造に大きく依存します。例えばドイツでは、データシステムが断片化しており、最大限に価値を引き出すためには接続が必要です。 * **トリガーイベント**市場の動向は、新しいソリューションへの需要を刺激または加速させることがあります。規制の変更はその一例であり、企業は準備が必要です。例えば、2020/2021年にスペインで導入された欧州単一電子フォーマット(ESEF)や、ヨーロッパ全体でのピラー2のグローバル最低税の実施などです。こうしたイベントは、企業が金融技術ソリューションを探すきっかけとなることがあります。**2. 何年もコーポレートファイナンスとM&Aに携わってきましたが、取引が成立し、統合に進むときに成功または失敗するパターンは何ですか？**10年以上のM&Aアドバイザーとして、取引準備に関して3つの傾向を見出しました。 文化的側面はしばしば過小評価されますが、どのM&A取引の成功にも重要な役割を果たします。合併後の統合は非常に重要であり、私自身のリーダーシップ経験からもそれを実感しています。収益シナジーは過大評価されがちですが、これはアートの側面もあり、科学的なものではありません。一方、コストシナジーはビジネスモデルや組織構造によって変動しますが、より正確に予測できます。買収側への影響はしばしば過小評価されます。取引には経営陣や関係者の多大な時間とエネルギーが必要であり、機会損失も大きいです。成功させるには、買収側のスタッフの変化に対する開放性と受容性も必要です。私の経験では、収益シナジーの見積もりには意図的に慎重になることが重要です。また、ターゲットの製品をテストし、顧客と話すために多くの時間を投資する必要があります。製品自体が適切でなければ、投資は成功しません。そして、従業員調査やその他の手段を通じて企業文化を理解し、抵抗の可能性を評価することも重要です。アドバイザーは通常、取引完了時に仕事が終わりますが、リーダーの仕事は本当に統合プロセスから始まります。戦略は変わることもありますが、製品や文化ははるかに変えにくいです。だからこそ、最初からこれらの側面を正しく把握することが重要です。私がいつも言うのは、「取引しない方が良い場合もある」ということで、これはL.E.K.コンサルティングによる2,500件の取引の最近の分析で、60％の合併・買収が価値を破壊していることからも納得できます。**3. CFOからCEOへの移行は、視野を広げつつも精度を失わないことを意味します。あなたの財務のバックグラウンドは、より広範な戦略的役割での意思決定にどのように影響しましたか？**私にとって重要なのは、自信を持って意思決定を行うことです。CFOとしての経験は、分析力と迅速な評価能力を養いました。ざっくりとした計算から、決定が方向性として正しいかどうかを判断できます。これは、CFOがCEOに移行する際の共通の強みだと信じています。**4. あなたは非常に異なる地域のビジネス環境で働いてきました。経験から、国境を越えて拡大する際に見落とされがちな運営上の課題は何ですか？**新しい市場に参入する際には、グローバルな視点と現地の特性や要件のバランスを取る必要があります。万能なモデルは存在しません。重要なのは、採用、価格設定、バイヤーパーソナ、マーケティングなど、ビジネスの各運営側面においてどの程度のローカリゼーションが必要かということです。**5. 近年、CFOの役割は大きく拡大しています。あなたの視点から、報告やコンプライアンスを超えて貢献したい財務リーダーにとって今や不可欠なコアスキルは何ですか？**私にとって、CFOの役割の変革は、財務データの管理者から戦略的なビジネスパートナーへと進化したことです。デジタル化、自動化、商業的思考を推進する役割は、約20年前に始まりました。最近の変化は、環境の変化の速さと高い不確実性にあります。CFOは機敏でなければならず、地政学的・規制の動向や地域レベルの変化を迅速に評価し、何を優先すべきかを決定します。テクノロジーは、正確性と効率性だけでなく、機敏さも支える手段です。**6. 自動化、分析、金融テックの統合に対する関心が高まる中で、まだ十分に発展していない本当のイノベーションはどこにあると思いますか？**私の見解では、2つの明確な分野が浮かび上がります。 一つは、金融ツールの風景の交差点、例えば、金融・会計ソフトウェア、BIツール、ドキュメント管理システム(と、より広範なITインフラの部分です。ここは、サイロ化されたシステムや断片化されたデータフローにより、貴重な運用インサイトが見落とされがちな重要な領域です。システムの連携とAIの活用により、ギャップを埋め、リアルタイムの市場状況を反映したより正確なキャッシュフロー予測や動的予算編成を実現できます。もう一つは、CFOのオフィスと規制当局の交差点です。例えば、財務省への適合した開示です。技術は、開示やコンプライアンスのプロセスを効率化し、企業や規制当局の負担を軽減する可能性があります。技術提供者と規制当局の連携を深めることで、この分野の効率性は大きく向上します。**7. 技術や財務の専門職からリーダーシップの役割に進もうとする専門家にとって、どのような視点や分野が最も役立ちましたか？**今日のCFOは、企業のあらゆる側面に広い視野と関心を持つ必要があります。彼らの戦略的役割は、CEOになる素地を作りますが、重要なのは、CFOの役割を単なる踏み台とみなさないことです。もちろん、より広範な責任範囲を引き受ける意欲も必要です。しかし何よりも、チームに権限を与えることが成功の鍵です。自分を不要にすることで、新たな責任にうまく移行できるのです。) **エリアス・アペルについて**エリアス・アペルは、Lucanetの最高経営責任者（CEO）です。イングルシュタット（ドイツ）###やニース（フランス）(で国際経営、会計、コントロールを専攻し、ビジネス管理を学びました。彼は、合併・買収やコーポレートファイナンスのコンサルティングに10年以上従事しています。2018年にLucanetの国際パートナーチャネル拡大を担当し、2020年には既存および新興市場の国際的な市場進出活動を担当しました。2022年5月にLucanetの取締役にCFOとして加入し、その後2023年10月にCEOに移行しました。CEOとして、戦略、財務、M&A、事業開発を担当しています。
グローバルに金融ソフトウェアを拡大する際の課題と機会 – エリアス・アペルとのインタビュー
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JPモルガン、コインベース、ブラックロック、クラルナなどの幹部が読んでいます
金融技術の拡大は、多くの場合、成長企業にとって自然な次のステップと見なされます。しかし、新しい市場、特に国際的な市場への進出は、簡単なプロセスではありません。金融ソフトウェア提供者がグローバルに展開を拡大しようとする中で、さまざまな課題が浮き彫りになります — 地域ごとの構造的複雑さを理解することから、合併・買収をナビゲートすることまで。
FinTech Weeklyでは、フィンテックの未来は技術革新だけでなく、これらの変化を推進する人々と戦略にかかっていると考えています。そこで、LucanetのCEO、エリアス・アペルと話す機会を得ました。彼は成熟市場と新興市場の両方で事業拡大の豊富な経験を持ちます。彼の国際展開、M&A、CFOの役割の進化についての洞察は、今日の競争激しいフィンテック環境で成功するために必要なことについて新たな視点を提供します。
インタビューをお楽しみください！
1. あなたは成熟市場と新興市場の両方で国際展開をリードしてきました。新しい金融ソフトウェアやインフラが本当に市場に適している兆候は何ですか？
国際展開に関して私が考える主な側面は3つあります。
市場の構造的複雑さを理解することが重要です。例えば、米国では企業構造が比較的単純で、大きな市場で運営されているためです。一方、ヨーロッパの中規模企業は国境を越えて異なる国の法域で運営し、複数の通貨を扱うことが多く、より複雑さが増します。
金融ソフトウェアは通常、企業の既存の記録システムの上に構築されます。その価値は、基礎となるデータの質と構造に大きく依存します。例えばドイツでは、データシステムが断片化しており、最大限に価値を引き出すためには接続が必要です。
市場の動向は、新しいソリューションへの需要を刺激または加速させることがあります。規制の変更はその一例であり、企業は準備が必要です。例えば、2020/2021年にスペインで導入された欧州単一電子フォーマット(ESEF)や、ヨーロッパ全体でのピラー2のグローバル最低税の実施などです。こうしたイベントは、企業が金融技術ソリューションを探すきっかけとなることがあります。
2. 何年もコーポレートファイナンスとM&Aに携わってきましたが、取引が成立し、統合に進むときに成功または失敗するパターンは何ですか？
10年以上のM&Aアドバイザーとして、取引準備に関して3つの傾向を見出しました。
文化的側面はしばしば過小評価されますが、どのM&A取引の成功にも重要な役割を果たします。合併後の統合は非常に重要であり、私自身のリーダーシップ経験からもそれを実感しています。
収益シナジーは過大評価されがちですが、これはアートの側面もあり、科学的なものではありません。一方、コストシナジーはビジネスモデルや組織構造によって変動しますが、より正確に予測できます。
買収側への影響はしばしば過小評価されます。取引には経営陣や関係者の多大な時間とエネルギーが必要であり、機会損失も大きいです。成功させるには、買収側のスタッフの変化に対する開放性と受容性も必要です。
私の経験では、収益シナジーの見積もりには意図的に慎重になることが重要です。また、ターゲットの製品をテストし、顧客と話すために多くの時間を投資する必要があります。製品自体が適切でなければ、投資は成功しません。そして、従業員調査やその他の手段を通じて企業文化を理解し、抵抗の可能性を評価することも重要です。
アドバイザーは通常、取引完了時に仕事が終わりますが、リーダーの仕事は本当に統合プロセスから始まります。戦略は変わることもありますが、製品や文化ははるかに変えにくいです。だからこそ、最初からこれらの側面を正しく把握することが重要です。私がいつも言うのは、「取引しない方が良い場合もある」ということで、これはL.E.K.コンサルティングによる2,500件の取引の最近の分析で、60％の合併・買収が価値を破壊していることからも納得できます。
3. CFOからCEOへの移行は、視野を広げつつも精度を失わないことを意味します。あなたの財務のバックグラウンドは、より広範な戦略的役割での意思決定にどのように影響しましたか？
私にとって重要なのは、自信を持って意思決定を行うことです。CFOとしての経験は、分析力と迅速な評価能力を養いました。ざっくりとした計算から、決定が方向性として正しいかどうかを判断できます。これは、CFOがCEOに移行する際の共通の強みだと信じています。
4. あなたは非常に異なる地域のビジネス環境で働いてきました。経験から、国境を越えて拡大する際に見落とされがちな運営上の課題は何ですか？
新しい市場に参入する際には、グローバルな視点と現地の特性や要件のバランスを取る必要があります。万能なモデルは存在しません。重要なのは、採用、価格設定、バイヤーパーソナ、マーケティングなど、ビジネスの各運営側面においてどの程度のローカリゼーションが必要かということです。
5. 近年、CFOの役割は大きく拡大しています。あなたの視点から、報告やコンプライアンスを超えて貢献したい財務リーダーにとって今や不可欠なコアスキルは何ですか？
私にとって、CFOの役割の変革は、財務データの管理者から戦略的なビジネスパートナーへと進化したことです。デジタル化、自動化、商業的思考を推進する役割は、約20年前に始まりました。
最近の変化は、環境の変化の速さと高い不確実性にあります。CFOは機敏でなければならず、地政学的・規制の動向や地域レベルの変化を迅速に評価し、何を優先すべきかを決定します。テクノロジーは、正確性と効率性だけでなく、機敏さも支える手段です。
6. 自動化、分析、金融テックの統合に対する関心が高まる中で、まだ十分に発展していない本当のイノベーションはどこにあると思いますか？
私の見解では、2つの明確な分野が浮かび上がります。
一つは、金融ツールの風景の交差点、例えば、金融・会計ソフトウェア、BIツール、ドキュメント管理システム(と、より広範なITインフラの部分です。ここは、サイロ化されたシステムや断片化されたデータフローにより、貴重な運用インサイトが見落とされがちな重要な領域です。システムの連携とAIの活用により、ギャップを埋め、リアルタイムの市場状況を反映したより正確なキャッシュフロー予測や動的予算編成を実現できます。
もう一つは、CFOのオフィスと規制当局の交差点です。例えば、財務省への適合した開示です。技術は、開示やコンプライアンスのプロセスを効率化し、企業や規制当局の負担を軽減する可能性があります。技術提供者と規制当局の連携を深めることで、この分野の効率性は大きく向上します。
7. 技術や財務の専門職からリーダーシップの役割に進もうとする専門家にとって、どのような視点や分野が最も役立ちましたか？
今日のCFOは、企業のあらゆる側面に広い視野と関心を持つ必要があります。彼らの戦略的役割は、CEOになる素地を作りますが、重要なのは、CFOの役割を単なる踏み台とみなさないことです。もちろん、より広範な責任範囲を引き受ける意欲も必要です。しかし何よりも、チームに権限を与えることが成功の鍵です。自分を不要にすることで、新たな責任にうまく移行できるのです。
) エリアス・アペルについて
エリアス・アペルは、Lucanetの最高経営責任者（CEO）です。
イングルシュタット（ドイツ）###やニース（フランス）(で国際経営、会計、コントロールを専攻し、ビジネス管理を学びました。彼は、合併・買収やコーポレートファイナンスのコンサルティングに10年以上従事しています。2018年にLucanetの国際パートナーチャネル拡大を担当し、2020年には既存および新興市場の国際的な市場進出活動を担当しました。
2022年5月にLucanetの取締役にCFOとして加入し、その後2023年10月にCEOに移行しました。CEOとして、戦略、財務、M&A、事業開発を担当しています。