ソフトウェア業界には残された生き方は二つだけ：AIの成長か高利益

著者：David George、a16zパートナー

翻訳：Yuliya、PANews

原文タイトル：ソフトウェア業界には残された道は二つだけ：AIネイティブ製品で10%以上成長するか、実質利益率40%を達成するか

PANews編集者の注：a16zのパートナー、David Georgeは最新の記事で、ソフトウェア業界には「中間地点」がなくなったと述べています。企業は12〜18ヶ月以内に二つの道を選択すべきです。AIネイティブ製品による10%以上の収益増加を目指すか、実質利益率40〜50%に引き上げるかです。彼は企業に徹底的な再編を呼びかけ、成長方向を明確にし、チームと組織を再構築してAI主導の新たな競争環境に適応すべきだと述べています。さもなければ、評価額の圧縮や市場からの圧力に直面することになるでしょう。

以下に全文を訳します。

ソフトウェア企業のCEO、創業者、取締役会、投資家の皆さまへ：快適な中間地点は終わりました。

公開市場はすでにこの業界の再評価を行っています。それには十分な理由があります。市場は私たちに、ソフトウェアの最終価値がかつてとは全く異なることを伝えています。次の四半期に何が株価を動かすかはわかりませんが、中長期的に見れば、持続的な株式価値を創造するには二つの確実な道しかありません。

• 道一：今後12〜18ヶ月以内に、真に新しいAIネイティブ製品を通じて、前年比で10ポイント以上の収益加速を実現する。
• 道二：企業を再編し、40%以上の実質営業利益率（理想的には50%）を達成する（株式報酬を含む）。

厳密に言えば、これらの施策は相互排他的ではありません。しかし、私はこの12〜18ヶ月の計画は二者択一であるべきだと考えています。来年末までに、高成長と高利益の二つの道の間にあるすべての状態は、無人地帯に落ちるでしょう。成長圧力、継続的な株式希薄化、評価倍率の圧縮に直面します。今日のCEOは、明確な行動をとり、一方の道を最終目標として推進すべきです。

調整のゲームは終わった

上場ソフトウェア企業は、変革の前半を経験しました。成長は鈍化し、評価は縮小しました。しかし、多くの場合、真の収益性はまだ到達していません。

はい、フリーキャッシュフローは改善し、GAAP利益率も向上しています。しかし、株式報酬を実際の支出とみなすと、多くの企業は依然として厳しい中間地帯にいます。成長が遅すぎて高成長の評価プレミアムに値しない。株式希薄化が進みすぎて安定した評価倍率に値しない。

収益成長が鈍化しているなら、より多くのオペレーション・レバレッジを期待すべきですが、実際には、いくつかの兆候は見られるものの、十分ではありません。

現実は、今こそ経営陣が大胆な行動を取る時です。そして、「8%や10%のリストラ」見出しだけではもう効果はありません。それは弱さの表れにすぎません。弱さは組織の一部を削るだけで、根本的な問題には触れません。より強硬な手段は、組織構造と運営モデルの全面的な再設計と調整です。

今後12ヶ月で、より厳しい措置が増えると予想しています。どうやってそれを実現するか、あなたには二つの選択肢があります。あなたの会社をどう再編したいかによって違います。

道一：新しいAI製品で成長を加速

新しいAI製品による成長加速は、旧来のSKUリストにチャットボットやCopilotインターフェースを付け加えることではありません。

それは、12ヶ月以内に、会社の総成長率を10ポイント以上引き上げる新製品をリリースすることを意味します。同じくらい重要なのは、最速で組織を再編し、経営陣を含むチームを整備し、製品市場適合（PMF）を見つけた後に迅速に市場機会を掴み、成長目標を達成できる体制を整えることです。

最初にすべきことは、誰がこのミッションを達成するリーダーになるかを見極めることです。これは12ヶ月の厳しい旅になるでしょう。誰と共に苦楽を共にできるかを見極める必要があります。ただし良いニュースもあります。あなたの組織には、想像以上の価値をもたらす五人の人材がいるはずです（履歴に関係なく）。彼らに状況の緊急性を伝え、あなたと共に会社を再編するための絶好のキャリアチャンスを提供してください。

これらの人材をどう配置しますか？

まず、彼らに重要だが目立たない情報収集の仕事を任せます。

• 価値の高いワークフローごとにプロセスキャプチャのスプリントを行う
• SOP、作業指示書、対話記録、要件定義書、ポリシー、CRMノート、サポートログ、イベントデータ、承認経路を収集

静的なPDFの山ではなく、動的なコンテキスト層を作りましょう。ドキュメントはインフラの一部とみなします。正確性、例外処理、遅延、コストに関する評価基準を設定します。これらのタスクに、各人が責任を持って取り組みます。

次の一ヶ月で、副社長たちを観察し、誰がそのチームと同じ方向に進んでいるか、誰がそうでないかを見極めてください。

月末には、離れるべき副社長やディレクターと対話します。情報収集スプリントを終えたエリートチームと、すでに実力を証明したAIネイティブの若手に置き換えます。

これで、リフレッシュされたエネルギッシュな経営陣が整い、戦いに備えられます。

同時に、研究開発資源の50%を新しいAI製品に投入します。

4人チームモデルを採用し、設計、製品、エンジニアリングを一つの作業ユニットにまとめ、最初からコードを書き始め、人数制限を設け、計算能力ではなく人員を制限します。コミュニケーションコストをできるだけゼロに近づけること。

最も優秀なプロダクトマネージャーには、できるだけ多くの時間を直接顧客に向けさせてください。彼らは一分も無駄にできません。彼らの仕事は純粋な製品探索です。遺留問題に邪魔されないように。

同時に、最優秀のエンジニアは中央のエンジニアリング組織に残り、CTOに直接報告します。彼らの役割は、コアエンジニアリングアーキテクチャを、先端的なプロダクトマネージャーのペースに合わせて迅速に進化させることです。

会社によって状況は異なるかもしれませんが、私のアドバイスは、最優秀なエンジニアを端に置きすぎないことです。これは魅力的に見えますが、技術スタックの断片化と長期的な技術・組織の負債を生み、早期の有望な進展を妨げることになります。

また、AI分野では、全く新しい製品の探索に最優秀エンジニアを必要としません。迅速に届けて学習できる人材が必要です。最優秀エンジニアは、会社の全体的な技術アーキテクチャに注意を払いながらも、新しい事に優先順位をつけて取り組むべきです。

このスプリントの一環として、企業は議論の余地のある決定を積極的にアップグレードし、進展の障害を取り除く必要があります。毎週難しい選択をしなければ、12ヶ月以内にこの変革を完了し、新しいAIネイティブ事業を成功させることはできません。したがって、このプロセスに習熟し、新たに結成した経営陣が、デザイナー、プロダクトマネージャー、エンジニアの障害を取り除くために毎週少なくとも一日は費やすことを確実にしてください。まるで会社の存亡がかかっているかのように。

障害を取り除く過程で、あなたの新しいビジネスモデルが明確になります。それはトークンや従量制課金を通じて収益を得るものであり、従来のユーザー課金モデルではありません。時間はまだあります。ユーザー課金モデルは一夜にして消えるわけではありません。しかし、この課題には真剣に取り組む必要があります。新しい価格設定やUIに手を抜いてはいけません。Agentが自律的にあなたの製品を使い、支払わなければ、あなたは目標に到達していない可能性があります。

新たな支出予算は存在します。あなたはこれを実現できます。

しかし、覚えておいてください。顧客にとって最も明白で最初のAIによるコスト削減は労働効率の向上です。これは、彼らがコスト削減を求める場所となるでしょう。一方、新たな成長は、トークン、消費量、自動化、結果、機械駆動のワークフローにますます現れます。

もしあなたがトークン経路を選ばなければ、最も成長が見込める予算の部分に立っていないことになります。

すべての企業がこれを実現できるわけではありません。あなたは選択肢を評価し、道一の勝利の見込みがないと判断するかもしれません。しかし、もしそれを見極め、12ヶ月のスプリントを乗り越えれば、あなたは突出した、集中した、加速する企業となり、新たなリーダーシップチームと「再創業の瞬間」を持つことになるでしょう。あなたのチームは、未来の年月において団結と新たな活力を得ることになるのです。

道二：40%以上の実質利益率を目指す再編

過去10年、ソフトウェア企業はフリーキャッシュフローマージンについて語るのが得意でした。しかし、真剣に考えるなら、株式報酬を除外し、希薄化が株主のコストであることを前提とするののをやめるべきです。成長を再加速させるつもりのない企業にとって、正しい目標は、12〜24ヶ月以内に、40%または50%以上の実質営業利益率（SBCを含む）を達成することです。

40%以上の収益性を実現するには、10%や20%のリストラだけでは不十分です。管理層のフラット化、標準化、カスタマイズサービスの削減、委員会の廃止、ワークフローや変換コストの優位性を活かした価格引き上げ、長尾顧客の高価格化または離反、発行済み株式のすべてを所有者から従業員への移転とみなすことが必要です。

AIは会社の形態を変えるべきです。コスト構造もそれに合わせて変わる必要があります。

これは、第一の道と同じくらいの努力を要します。目標が異なっても、12ヶ月以内にAIネイティブ企業を作り、エンジニアの生産性と効率を最大化することを目指す必要があります。最初から、より小さく、より動機付けられ、生産性の高い社員のチーム像を描き出すことです。

直感に反して、最初にすべきことは、各エンジニアに割り当てるトークン支出予算を大幅に増やすことです。エンジニアがトークンに実金を使わなければ、十分に努力しない可能性があります。月に千ドル程度なら許容範囲です。これは基本的な要件です。

有用な前提は、単一エンジニアの生産性の上限が、多くの企業の組織構造が活用できる速度をはるかに超えて向上することです。最優秀な運用者たちは、トップエンジニアが数十倍の生産性向上を見込み、20〜30のエージェントを管理していると述べています。20倍が極端な例か、最先端の例かはともかく、組織への影響は同じです。10人の委員会を運営する会社は、4人の突撃隊を運営する会社に速度で負けることになります。

同時に、大規模なリストラに備える必要があります。これは既にわかっていることです。

単に会社の端の葉を剪定するだけでは不十分です。多くの独立した貢献者を削減しても、ディレクターや副社長のチームを残せば、状況はむしろ悪化します。これは第一の道と異なります。新しい事業を作るのではなく、パフォーマンスと株主の心情を軸にした新しい価値観のもとで「再創業」しているのです。だから、正しいリーダーシップとともにこの旅に出ることを確実にしてください。

もう一つ非常に重要なのは、チームがどの旧守りの壁が崩されつつあるかを正直に認識することです。

単にデータを持っているだけでは十分ではありません。

統合はますます簡単にコピーできるようになっています。

エージェントがシステム間を容易に移動できるようになると、ワークフローやUIの優位性は薄れていきます。移行はますます容易になっています。

競合他社は、コアモジュールを攻撃し合うようになり、エッジだけを狙う時代は終わります。これからは、コアビジネスの価格圧力が高まるため、価格維持と顧客維持に役立つ優位性を優先すべきです。

これは実現可能：博通の教訓

AI登場以前、公開市場には厳しいやり方のケーススタディがありました。Hock Tan率いるAvago/Broadcom（※2013年、Avagoは66億ドルでLSIを買収し、エンタープライズストレージ市場に進出。2016年にAvagoはBroadcomを買収し、社名を博通に変更）は、その一例です。これは厳しいモデルです。すべての創業者の文化的な青写真ではありませんが、徹底したコスト管理、製品の簡素化、価格実現は可能だと教えてくれます。強硬なやり方は存在します。

二つ目の道はやや悲観的に聞こえるかもしれませんが、すべてのソフトウェア企業が第一の道を選べるわけではありません。もしそうでなければ、第二の道こそが価値創造の唯一の道となります。

重要な問い

創業者は、すべての取締役会の最初のプレゼンテーションに、「我々はどちらの道を選ぶのか？」という問いを書き記すべきです。

新しいAI製品による10ポイント超の収益増を目指すのか、SBCを含む40%以上の実質営業利益率を達成するのか。

投資家も、今よりも強く同じ問いを投げかけるべきです。

どこにAIのエンジンがあり、どのように小規模でトークン豊富なチームを中心に研究開発の再構築を行うのか？人間とエージェントの二重インタラクション層の構築計画は？40〜50%以上の実質利益率を実現する明確なロードマップは？株式希薄化を収益に対して抑える計画は？

もし答えが「両方少しずつ」や「いろいろ検討中」だとしたら、市場は引き続き圧力をかけ続けるでしょう。

創業者の皆さん：一つの道を選び、誰と共に進むかを迅速に決める必要があります。あなたの会社、新しいチーム、投資家のために、新たな起業のチャンスを創り出すのです。10%の成長か、40%の利益か。次世代の製品か、金のなる木か。中間はありません。幸運を祈ります。