Как повысить эффективность встреч в Web3, которые заполняют каждый день? | Глубина диалога

Редактор примечания: На фоне только что закончившейся конференции Token2049 возникли обсуждения о том, как повысить эффективность мероприятий, особенно в случаях, когда содержание мероприятий может показаться избыточным. Надеемся, что действительно выдающиеся программы мероприятий будут представлены в форме проблем, которые нужно решить, чтобы увеличить чувство цели и вовлеченности участников. В то же время участники должны быть связаны с темой обсуждения, чтобы избежать снижения эффективности из-за слишком большого количества участников. Хорошая атмосфера на собрании невозможна без активного руководства лидеров, которые должны следить за динамикой команды, стимулировать обмен и столкновение разных точек зрения. Кроме того, регулярные один на один встречи также являются важным инструментом для повышения участия сотрудников и уровня удержания, особенно если менеджеры могут выслушивать и понимать потребности сотрудников. В целом, повышение качества встреч должно следовать основной цели, дизайну структуры, выбору участников и механизму обратной связи, чтобы каждое собрание могло принести реальную ценность.

Обобщение основных проблем обсуждения:

· Необходимость встречи и ключевые моменты успешной встречи

· Частота и повестка дня собрания

· Позиция управляющего и участников

· Время проведения собрания и общий обзор обратной связи

· Формат встречи и важность индивидуальных встреч

· Взаимосвязь руководства и обратной связи

Необходимость и цели собрания

**Ведущий: Действительно ли количество встреч сейчас очень большое? В США, возможно, каждый день проходит более ста миллионов встреч, некоторые из которых успешны, а другие - нет. Сегодня мы обсудим, как улучшить встречи. Стив, ты приехал в Осло на эту встречу?

Steve: Да, это встреча, в которой я всегда хотел участвовать.

Ведущий: Как вы заинтересовались участием в конференции?

Steve: Фактически, я тоже не могу точно сказать, просто потому что каждый день заполнен встречами, но я все равно не чувствую никакого достижения, что очень угнетает меня. Это чувство распространено среди множества трудящихся людей? Ответ положительный, дни, наполненные встречами, истощают человека.

Ведущий: Каковы ключевые факторы успешной встречи?

Steve: Успешные собрания имеют несколько ключевых факторов, в первую очередь - четкие цели. Исследования показывают, что самые успешные ведущие собраний имеют общую черту - они рассматривают себя как управляющих временем других людей. Когда вы так мыслите, ваше намерение в выборе, разработке, направлении и завершении собрания становится более осознанным. Мы обычно сохраняем это сознание управления, когда проводим встречи с важными заинтересованными сторонами, но часто ослабляем этот стандарт при встрече с командой или коллегами. Мы обсудим, как проявлять это намерение в конкретных выборах.

Частота и форма собрания

Ведущий: Тогда когда следует проводить собрание?

**Steve：**Встреча должна проводиться в случае, когда есть четкая цель и необходимо взаимодействие и участие.

**Ведущий: Должны ли мы регулярно назначать встречи, например, каждый понедельник?

**Стив：**Если есть убедительные причины для такого расписания, это можно сделать, но не стоит устраивать встречи только из-за привычки. Мы должны быть более осторожными и убедиться, что назначаем встречи только в случае крайней необходимости.

Ведущий: А когда стоит отправлять письма?

Стив: Некоторые электронные письма могут быть преобразованы во встречи, а некоторые встречи могут быть заменены электронными письмами, ключевое значение имеет, нужно ли взаимодействие с содержимым. Если содержимое требует участия, то встреча - это идеальная форма. Давайте обсудим технический метод, который связан с повесткой дня встречи. Все знают о важности составления повестки дня, но я хочу предложить альтернативный метод, который поможет вам определить, когда стоит проводить встречу, а когда нет.

Лучше рассматривать повестку дня как вопрос, который нужно решить, а не как тему для обсуждения. Определив повестку дня как вопрос, вы должны остановиться и серьезно задуматься: зачем я собираюсь проводить эту встречу?

Таким образом, вы более ясно понимаете, кто является ключевым участником встречи, потому что они тесно связаны с этими вопросами. В то же время это позволяет вам лучше оценить успешность встречи - если вопросы получили ответ, то встреча была эффективной. Если вы не можете придумать никаких вопросов, возможно, не стоит проводить встречу.

Участники конференции, масштаб, время, общий процесс итоговой оценки

Ведущий: Что такое менталитет руководителя?

Steve: Это означает, что когда вы приглашаете людей на встречу, вы уважаете их время. Когда у вас есть такая ментальность управленца, вы будете более тщательно выбирать и гарантировать, что вложение времени в эту встречу будет стоить того и сделает ее ценной, так, чтобы люди считали это не расходом, а приобретением.

Ведущий: Кто должен принять участие в собрании?

Стив: Люди, принимающие участие в совещании, должны быть способны отвечать на важные вопросы. Во время пандемии мы часто приглашаем множество людей, чтобы никто не чувствовал себя исключенным. Желание увеличить масштаб совещаний происходит из трех факторов: во-первых, из добрых побуждений, чтобы вовлечь всех; во-вторых, из лени, просто чтобы занять чужой календарь; в-третьих, из беспокойства, особенно в условиях удаленной работы, руководители испытывают недостаток уверенности в управлении, поэтому пытаются продемонстрировать свою управленческую присутственность путем увеличения числа участников совещания.

Ведущий: Каков оптимальный размер встречи?

Стив： В зависимости от желаемого эффекта взаимодействия, если вы действительно хотите создать взаимодействие, более 8 человек становится очень сложно, ведущий должен обладать сильными навыками ведения.

Ведущий: Как долго должна продолжаться встреча?

Стив： Следует стремиться к тому, чтобы время проведения собраний было минимальным, но, как правило, оно полностью заполняется. Это называется законом Паркинсона: работа расширяется до выделенного на нее времени. Если собрание назначено на 60 минут, то оно и займет 60 минут. Тем не менее, этим принципом можно воспользоваться. Если сократить время собрания до 25 минут, задачу по-прежнему можно выполнить. Исследования показывают, что небольшое сокращение запланированного времени собрания, примерно на 5 минут, создает положительное давление, улучшает концентрацию и способствует лучшей работе команды.

Ведущий: Будет ли полезно записывать содержание встречи для тех, кто не смог присутствовать?

**Steve：**да, запись содержания встречи помогает отсутствующим людям чувствовать себя нормально.

Ведущий: Как сделать встречу эффективной и привлекательной?

Ведущий должен осознавать, что он является хозяином конференции, ему нужно приветствовать участников, представлять, выражать благодарность и помогать всем переключиться с предыдущего состояния на конференцию. Например: Я еще не слышал твоего мнения, Гон, что ты об этом думаешь? Или: Сэнди, я знаю, что ты занимаешься похожей работой, можешь ли ты поделиться? Таким образом, ведущий может поощрять столкновение разных точек зрения и продвигать итоги в конце конференции.

Ведущий: Вы упомянули важность конфликта на встрече. Мы пригласили основателя Pixar, Эда Кэтмела, который упомянул Стива Джобса. Он уволил двух членов совета директоров, потому что они никогда не были не согласны с ним на встрече. Он сказал, что если вы не возражаете, то не внесете вклада в компанию. Как создать среду, в которой люди готовы выражать различные мнения?

Steve: Конечно, мы хотим, чтобы на встрече были конфликты, но это должны быть конфликты мыслей, а не личности. Чтобы создать такую культуру мыслей, первым делом лидерам нужно ясно выразить свои ожидания, а во время встречи поощрять такие столкновения идей. Кроме того, молчание является эффективным способом создания конфликтов. Если группа взаимодействует без звуков, например, вместе печатает в одном документе, результаты брейншторминга будут лучше. Таким образом, каждый может одновременно вносить свои идеи, независимо от влияния первого говорящего, и получить больше разных мнений.

Ведущий: Как стать хорошим слушателем?

Steve: Слушание состоит из нескольких компонентов, и ключевым аспектом слушания является интерес к тому, что говорит другой человек. Поэтому активное слушание означает реальное участие в речи другого человека и стремление понять, что они говорят. Например, использование фразы “помогите мне понять” или “пожалуйста, скажите еще” помогает лучше взаимодействовать с другим человеком.

Ведущий: Как часто следует проводить индивидуальные встречи?

**Стив：**Мы ежедневно общаемся один на один, но мне хотелось бы поговорить о другом. Моя книга называется “Рад, что мы встретились: искусство и наука встречи один на один”. В этом контексте один на один - это встречи между руководителем и прямым подчиненным, а не для подготовки руководителя. Это специальное пространство, где сотрудники могут выразить свои мысли и идеи, и руководитель должен лишь реагировать на их содержание. Исследования показывают, что когда руководитель регулярно проводит такие встречи, следовать вызовам, идеям, заботам и возможностям сотрудников, их участие становится более активным, и талантливые сотрудники легче задерживаются.

Мы провели исследование с двух сторон. Во-первых, мы опросили людей о предпочтительной частоте один на один с менеджером, и подавляющее большинство выбрало еженедельные встречи. Затем мы изучили связь между частотой встреч и участием в работе, и обнаружили, что наилучший эффект достигается при проведении один на один встреч каждую неделю или раз в две недели. Встречи раз в месяц часто приводят к отсутствию непрерывности в отношениях, обсуждения становятся устаревшими и разрозненными.

Ведущий: Сколько человек менеджер должен встретиться на одиночных встречах?

Стив: Менеджер должен проводить индивидуальные встречи со всеми прямыми подчиненными. В идеале количество прямых подчиненных не должно превышать десяти. Время этих встреч не имеет большого значения, главное - регулярность. 20-минутная встреча высокого качества в неделю имеет такой же эффект, как часовая встреча. Если вы, как менеджер, считаете, что у вас нет времени на индивидуальные встречи, то вы потеряете лучших талантов.

Ведущий: Если встреча один на один так важна, почему люди все еще колеблются ее провести?

Стив: Поскольку каждый человек занят управлением временем, часто возникает вопрос, какие встречи можно не проводить. Заголовок моей книги можно заменить на ‘Встречи, которые нельзя заменить электронной почтой’, потому что это и правда так.

Ведущий: Можете рассказать о важности таких встреч, как один на один?

**Стив：**Одиночные встречи - это глубокие обсуждения между двумя участниками, которые крайне важны для установления доверия, решения проблем и личностного развития. Такие встречи способствуют более прямому общению и помогают лучше понять потребности и вызовы друг друга. Как правило, на встречах больше всего высказываются высшее руководство, но они не всегда понимают динамику встречи на самом деле. Чем выше должность у лидера, тем легче втягиваться в свои высказывания, считая их замечательными. Они считают, что чем больше людей высказывается, тем лучше опыт встречи. Поэтому они могут почувствовать, что встреча прошла успешно, в то время как другие участники могут не разделять их впечатлений.

Ведущий: Какую роль играет руководство в этом?

Стив: Концепция руководства и индивидуальных встреч идеально сочетается, хороший наставник обычно не имеет личной повестки дня, а на самом деле взаимодействует с тем, кого он наставляет. Эти индивидуальные встречи предоставляют возможность для руководства и консультирования, но сотрудник является тем, кто начинает этот процесс. Если сотрудник упоминает о конкретной проблеме, менеджер может предложить решение, а наставник спросит вас, как вы думаете, как решить эту проблему?

Ведущий: по вашему мнению, кто лучше - внутренний наставник или внешний наставник?

**Steve：**Это зависит от конкретной роли и степени новизны сотрудника в организации. Как правило, для высокопоставленных должностей внутренние наставники могут предоставить более актуальную информацию, в то время как в определенных ситуациях внешний наставник может быть более подходящим.

Ведущий: Как завершить собрание?

Стив： Хотя собрание и заканчивается, но часто нет четкого завершения. Лучшие собрания должны останавливаться за пять или три минуты до конца, делать обзор и четко указывать, что мы уже обсудили эти вопросы.

Необычная форма встречи

**Ведущий: В нашем фонде мы будем оценивать конференции, и после их окончания будет составляться рейтинг. Это хорошая идея?

Стив: Хорошо, но использование данных требует более тонкого подхода. Как я уже упоминал ранее, лидеры часто считают, что они лучше других умеют проводить совещания, что приводит к познавательным слепым пятнам. Когда они считают, что совещание проходит хорошо, они обычно не хотят вносить изменения, поэтому обратная связь и данные особенно важны, чтобы повысить осведомленность.

Ведущий: Должны ли мы проводить совещания стоя?

** Стив: ** Иногда это возможно, но не всегда. Исследования показывают, что для проведения встречи в положении стоя нужно в два раза меньше времени, и качество результатов сходно. Но если встреча длинная, никто не захочет стоять все время. В руководящих заседаниях есть много вариантов, например, молчать, заставлять участников стоять или проводить парную дискуссию перед групповым обсуждением. Например, для быстрых встреч длительностью 15 минут можно выбрать форму стояния, но если это восьмичасовое семинар, то стоять, очевидно, не является лучшим выбором.

Ведущий: В чем разница между онлайн-конференцией и очной встречей?

**Steve：**Во время пандемии оценки виртуальных конференций были в основном низкими, и люди предпочитали личное общение. Но со временем адаптация к виртуальным конференциям улучшилась, и эффективность постепенно увеличилась. Сейчас эффективность виртуальных конференций практически равна эффективности личных встреч.

Интересно, что виртуальные конференции в некоторых аспектах обладают большим потенциалом. Поскольку виртуальные конференции по своей сути демократичны, каждый человек равен, нет эффекта главного стола. Кроме того, онлайн-чат может эффективно привнести больше голосов, плагины для анонимного голосования и быстрого достижения Соглашение также делают обсуждение более эффективным, уменьшая возможное влияние сильных голосов. Таким образом, виртуальные конференции имеют много преимуществ, даже в некоторых аспектах превосходящих очные встречи.

Ведущий: Как вы относитесь к многозадачности?

Стив: Люди обычно делают свою работу, когда они многозадачны на встречах. Это поведение может нанести вред эффективности собрания, но оно полезно для организации. Можно сказать, что многозадачность - это симптом плохих встреч.

«Ссылка на оригинал»