Da China à Índia: um caso de design da estrutura acionária de uma empresa de pagamentos transfronteiriços

Escrito por: Yang Qi

Nos últimos dois anos, “ir para a Índia” deixou de ser uma opção para grandes empresas de manufatura e se tornou um tema real para um número crescente de empresas de tecnologia, finanças e SaaS.

Mas muitas equipes, ao mencionar a Índia, só pensam em “grande mercado, muita população”. Quando realmente tentam se estabelecer, a primeira questão que frequentemente se depara é: como projetar a estrutura acionária para que seja ao mesmo tempo compatível e fácil para financiamento e saída?

Abaixo, usaremos um caso fictício, mas altamente próximo da prática, para analisar uma estrutura acionária de “empresa-mãe na China + plataforma intermediária em Singapura + subsidiária operacional na Índia”, como referência para as equipes que estão se expandindo para o exterior ao montar suas estruturas.

Um, primeiro, entenda: por que “ir para a Índia” deve necessariamente começar com o design da estrutura acionária?

Ao contrário de muitos países do Sudeste Asiático, a Índia possui um conjunto relativamente complexo de regras de câmbio e FDI (Investimento Estrangeiro Direto), que incluem o seguinte:

FEMA + Regras de Instrumentos Não-Dívida: A entrada de capital estrangeiro na participação acionária de empresas indianas deve estar de acordo com o quadro geral de FDI, regulamentos de declaração, regras de preços, entre outros.

Limites de entrada e participação de FDI por setor: A maioria dos serviços, serviços de TI podem ter 100% de investimento estrangeiro pelo caminho automático; mas bancos, seguros, comunicações, defesa, etc. têm diferentes proporções de participação e requisitos de aprovação.

Nota de Imprensa 3 (2020) sobre a aprovação especial de investimentos em “países vizinhos terrestres”: os investimentos provenientes de países que têm fronteira terrestre com a Índia (incluindo a China), ou investimentos cujo beneficiário efetivo seja residente desses países, passam a ser sujeitos a aprovação governamental, mesmo que se trate de setores que normalmente teriam um caminho automático.

Portanto, para as empresas chinesas, fazer uma estrutura de capital na Índia não é sobre “como evitar a fiscalização”, mas sim:

Diante da inevitabilidade de enfrentar aprovações e conformidades, como equilibrar adequadamente o controle de negócios, flexibilidade de financiamento, eficiência fiscal e aceitabilidade regulatória utilizando uma estrutura razoável.

2. Contexto do Caso: Uma empresa chinesa de pagamentos transfronteiriços SaaS está a ir para a Índia.

Suponha que o protagonista seja uma empresa chinesa chamada “Huaxin Payment Technology” (ficcional):

Sede na China: criar sistemas SaaS de aquisição transfronteiriça, controle de riscos e liquidação, oferecendo soluções de pagamento completas para vendedores de e-commerce em todo o mundo;

Já está presente em vários países do Sudeste Asiático e estabeleceu uma sede regional em Singapura, responsável pela gestão de fundos, participações e propriedade intelectual no exterior;

Agora estamos otimistas com o crescimento do comércio eletrônico transfronteiriço na Índia e dos pagamentos digitais para comerciantes locais, e esperamos estabelecer uma equipe local na Índia. No futuro, poderemos solicitar uma licença de Agregador de Pagamentos (Payment Aggregator, PA) para ajudar os comerciantes indianos a processar pagamentos.

Neste contexto, além das regras de FDI em si, o Banco Central da Índia (RBI) possui um conjunto separado de requisitos de autorização e ativos líquidos para as instituições de agregação de pagamentos: as novas instituições de agregação de pagamentos devem ter um ativo líquido mínimo de 15 milhões de rúpias ao solicitar a licença e, após a concessão da licença, devem aumentar esse valor para 25 milhões de rúpias dentro de três anos fiscais e mantê-lo.

Assim, esta empresa deve considerar o seguinte ao projetar a arquitetura:

FDI acesso + Press Note 3 caminho de aprovação;

Demanda futura para a licença RBI (ativos líquidos, fontes de financiamento, estabilidade acionária);

A conveniência de investimento e saída futura para acionistas globais (incluindo VC em dólares) ;

O controle da empresa-mãe chinesa sobre a tecnologia, a marca e as decisões comerciais.

Três, Objetivo da Estrutura: Que problemas queremos resolver através da estrutura de participação acionária?

Após discutir amplamente com os fundadores, a equipe financeira e a equipe jurídica, normalmente dividimos o objetivo em quatro partes:

Controle: A equipe fundadora da China deseja manter o controle de fato e a autoridade de decisão estratégica sobre os negócios na Índia;

Facilidade de financiamento: Espera-se que no futuro se consiga financiamento a nível de Singapura, atraindo fundos internacionais, em vez de simplesmente repartir as ações da empresa indiana por um monte de capitalistas de risco;

Conformidade explicável: ao enfrentar a aprovação de FDI na Índia, é necessário ser capaz de explicar claramente a cadeia de participação acionária, os beneficiários e a origem dos fundos, em vez de parecer “evitar”.

Impostos e Saída: Prepare o caminho para uma possível saída através de IPO / fusões e aquisições em Singapura ou no exterior no futuro.

Com base nisso, projetamos uma “estrutura de três camadas” para a Huaxin Pay.

Quatro, design da estrutura acionária em três camadas: da empresa mãe chinesa para a subsidiária indiana

1. Top Level: Empresa mãe da China + Empresa controladora em Singapura

Primeiro passo: configurar a plataforma de holding global em Singapura (HoldCo-SG)

A empresa-mãe da China (CN-Co) detém 70% da HoldCo-SG;

Um fundo em dólares / Investidor estratégico detém 20% da HoldCo-SG;

Reservar 10% do pool ESOP para a gestão global (incluindo executivos de Singapura e da futura equipe da Índia).

Esta etapa tem três considerações:

Concentrar marcas globais, IP e negócios no exterior na plataforma de Singapura, facilitando a gestão unificada de contratos, licenciamento de IP e financiamento externo;

Cingapura tem mecanismos de incentivo acionário e proteção dos investidores mais maduros, sendo mais amigável para VC e investidores institucionais;

Do ponto de vista regulatório, as plataformas de Singapura, como “investidores diretos” na Índia, têm uma estrutura de capital clara, tornando fácil explicar a origem dos fundos e os beneficiários.

É importante notar que:

Mesmo que haja uma plataforma em Singapura no topo, desde que os beneficiários finais sejam chineses/empresas chinesas, investir na Índia ainda acionará o Press Note 3, sendo necessário seguir a rota de aprovação do governo.

Portanto, o objetivo desta estrutura não é “contornar a censura”, mas sim tornar os materiais de aprovação mais claros e previsíveis.

2. Camada intermediária: HoldCo-SG investe na empresa de operações na Índia

Passo dois: Estabelecer a empresa de operações na Índia (India-Co)

Forma: Private Limited Company (Pvt Ltd), é o veículo de investimento mais comum na Índia, e também cumpre a maioria dos requisitos de FDI para serviços de Fintech/IT;

Estrutura acionária (primeira fase):

HoldCo-SG detém 90%;

A plataforma de ESOP/local de confiança na Índia reserva 10%, concedendo gradualmente à equipe central.

Por que não foram introduzidos acionistas locais da Índia desde o início?

Para o negócio SaaS de pagamentos transfronteiriços, o ativo central está na tecnologia e nos recursos de comerciantes globais, enquanto os parceiros locais são mais canais, vendas e serviços de conformidade;

Antes de que o modelo de negócios e o caminho de conformidade estejam bem estabelecidos, a introdução de acionistas locais minoritários que não podem sair aumentará os custos de reestruturação no futuro;

Em comparação, incentivar a equipe local através de ações de funcionários e opções de parceiros é mais flexível e seguro.

3. Reservar “Fase Dois”: estabelecer uma estrutura de joint venture com parceiros estratégicos na Índia (se necessário)

Com o desenvolvimento dos negócios, a Huaxin Payment pode encontrar cenários como este:

Um grande banco indiano/ gigante de pagamentos deseja adquirir participação ou estabelecer uma joint venture para promover em conjunto soluções de pagamento em setores específicos.

A regulamentação indiana prefere a participação de instituições financeiras locais em certos tipos de serviços financeiros.

Nesta altura, pode-se proceder a uma “reorganização da segunda fase” com base na estrutura existente:

HoldCo-SG transferiu uma parte das ações da India-Co (por exemplo, 39%) para um parceiro estratégico na Índia;

A nova estrutura acionária reorganizada é:

HoldCo-SG: 51%

Parceiro estratégico da Índia: 39%

ESOP / Participação dos Funcionários: 10%

Dessa forma, mantém-se o controle da parte externa e permite que os parceiros locais tenham espaço suficiente para obter lucros, facilitando o investimento conjunto de recursos.

Cinco, além da proporção de ações, o mais importante é a “capacidade de controle no acordo”.

Muitas equipes que se aventuram no exterior ficam de olho na “percentagem de participação acionária”, mas em países como a Índia, onde a legislação é mais desenvolvida, os detalhes da lei das empresas e do acordo de acionistas podem impactar diretamente o controle.

Na arquitetura acima, normalmente são projetados simultaneamente:

Estrutura do Conselho de Administração

HoldCo-SG nomeia a maioria dos diretores (por exemplo, 3/5), garantindo o direito de voto em questões significativas;

Os parceiros estratégicos da Índia podem nomear de 1 a 2 diretores para participar da governança diária;

Pode considerar a possibilidade de nomear administradores independentes para ajudar a responder às exigências de regulação e governança dos investidores.

Assuntos Reservados Listar uma série de questões significativas que exigem uma supermaioria de deliberações ou o consentimento mútuo das partes no acordo dos acionistas, por exemplo:

Alterar o âmbito de negócios, solicitar ou renunciar a licenças financeiras;

Garantia externa de grande valor, colaboração em projetos;

Uma nova rodada de financiamento, diluição de ações;

Transferência e licença de IP chave.

Arranjo de IP e marca

A tecnologia e as marcas são normalmente detidas pela HoldCo-SG e licenciadas para uso pela India-Co;

As novas IPs geradas durante o desenvolvimento local por empresas indianas podem ser acordadas para serem automaticamente devolvidas à plataforma de Singapura, evitando a fragmentação de ativos.

Caminho de fundos e arranjos de liquidação

Plataforma de Singapura investe na Índia: diferenciação entre investimento em ações e empréstimos de acionistas, atenção às diferentes regras de capital e dívida sob o FEMA;

Como as empresas indianas podem “reverter” o dinheiro ganho: distribuição de dividendos, taxas de serviço, taxas de licença de propriedade intelectual, entre outros caminhos, precisam ser calculados em conjunto com consultores fiscais indianos para avaliar o imposto retido na fonte e o risco de estabelecimento permanente.

Seis, algumas lembretes-chave sobre a conformidade.

Na execução prática, as empresas chinesas mais facilmente caem em buracos, que podem ser divididos em várias categorias:

Ignorar os requisitos de penetração da Press Note 3

Pensar que “investir através de uma empresa de Singapura não é investimento chinês” é um erro típico;

A Índia, ao aprovar, irá considerar os beneficiários efetivos (BO). Se o controlador real for um cidadão/empresa chinesa, ainda se enquadra no âmbito do Press Note 3.

A planeamento da licença na Índia está desalinhado com o planeamento do ativo líquido da empresa.

Por exemplo, para fazer uma agregação de pagamentos, mas transformar uma empresa indiana em um ativo leve, só com um capital social muito reduzido;

O RBI irá bloquear diretamente a solicitação com base nos requisitos de ativos líquidos e estabilidade de capital, exigindo a suplementação de capital ou a reiteração do processo.

Entrar na Índia com um portador errado

Por motivos de «economia fiscal», algumas equipas querem entrar no mercado utilizando estruturas como LLP.

Mas as regras de FDI em muitos setores na verdade pressupõem que você está usando uma empresa (Pvt Ltd), enquanto o LLP pode ser inconveniente ao introduzir uma nova rodada de investimento estrangeiro ou ao solicitar algumas licenças.

Não foram reservados espaços para a saída com antecedência.

Se o objetivo futuro é listar em Cingapura ou ser adquirido por gigantes internacionais, deve-se tentar concentrar os negócios-chave, a propriedade intelectual e os contratos principais na plataforma de Cingapura;

A subsidiária na Índia é mais uma camada de execução + detentores de licenças locais, assim a parte adquirente só precisa adquirir a plataforma de Singapura, tornando a estrutura mais clara.

Sete, uma “pequena lista” para as equipes chinesas que vão ao exterior

Por fim, vamos resumir com uma versão simplificada da Checklist: se você está se preparando para ir à Índia, pelo menos pode se perguntar estas algumas questões.

Qual é o caminho de FDI e o limite de participação em nosso setor específico na Índia? É automático ou sujeito à aprovação do governo?

Como uma empresa com background chinês, já incorporamos o tempo de aprovação e a incerteza do Press Note 3 no cronograma geral?

É necessário estabelecer uma plataforma de holding regional em Singapura ou em outras jurisdições neutras para concentrar a propriedade intelectual e o capital global?

As empresas na Índia precisarão de licença financeira no futuro / licença especial para setores específicos? Quais são os requisitos correspondentes de ativos líquidos, antecedentes dos acionistas e governança?

Nos próximos 3 a 5 anos, qual será o caminho ideal para financiamento e saída? A estrutura acionária atual reserva espaço suficiente para esse caminho?

Conclusão

As oportunidades no mercado indiano são inegáveis, mas para as empresas chinesas, definitivamente não é um mercado onde se pode simplesmente “abrir uma empresa” para experimentar. A verdadeira abordagem inteligente é desenhar a estrutura acionária, o caminho regulatório e o plano de saída todos juntos em uma folha de papel antes de entrar - mesmo que no início seja apenas uma estrutura mínima viável, é muito mais seguro do que improvisar e mudar no caminho.

Se você está considerando investir ou estabelecer uma subsidiária na Índia, pode usar o caso deste artigo como base, primeiro desenhando com sua equipe a versão de vocês da estrutura em três camadas “empresa-mãe da China – holding intermediária – operações na Índia”, e depois entregá-la a uma equipe profissional de legalidade e tributação transfronteiriça para revisão e implementação local.

Dessa forma, quando você realmente entrar no mercado indiano, não será um “teste e erro”, mas sim um planejamento de longo prazo bem preparado e com ritmo.