Après avoir dépassé 30 000 magasins, les ambitions et les inquiétudes dans le rapport financier de Luckin

Le soir du 26 février, Luckin Coffee Inc. a présenté ses résultats pour 2025.

Dans ce rapport financier, la donnée la plus remarquable est sans aucun doute le nombre de 31 048 magasins, c’est-à-dire le total des points de vente que Luckin possède dans le monde à la fin de l’année 2025. Les chiffres montrent que le chiffre d’affaires net total de Luckin pour l’année 2025 s’élève à 49,288 milliards de yuans, en hausse de 43,0 % par rapport à l’année précédente ; selon les normes comptables généralement acceptées aux États-Unis (GAAP), le bénéfice d’exploitation annuel atteint 5,073 milliards de yuans, avec une marge d’exploitation de 10,3 %.

Cependant, derrière cette courbe de croissance, Luckin doit aussi faire face à des risques tels que la baisse de la marge bénéficiaire et le ralentissement de la croissance en magasin.

Autrefois, avec pour slogan « permettre aux Chinois de boire du café à haute valeur », Luckin s’efforçait de se limiter à l’étiquette « café ». Aujourd’hui, la marque est en train de se défaire de cette seule identité. Elle se transforme en une plateforme de boissons fraîches et préparées en continu, couvrant tous les moments de la journée et toutes les catégories de produits. En 2025, l’entreprise a lancé plus de 140 nouveaux produits, et la part des boissons non caféinées en volume a dépassé 20 %, ce qui signifie qu’en vendant 5 boissons, au moins une est une boisson fruitée ou une boisson lactée légère, affrontant directement les marques de thé frais.

Luckin estime que l’industrie des boissons fraîches préparées en Chine a évolué, passant d’une phase initiale où l’on se battait principalement pour ouvrir des magasins et pour le prix unitaire, à une compétition basée sur la capacité du système dans son ensemble. En 2026, elle maintiendra sa stratégie d’expansion à grande échelle. Mais alors que le seuil des 30 000 magasins approche, comment équilibrer l’expansion des catégories, la rentabilité, freiner le ralentissement de la croissance en magasin, et éviter que les magasins ne se livrent à une lutte interne ?

Plus de 20 % des boissons en volume ne sont pas du café

En 2025, Luckin continue de croître en termes de nombre de magasins et d’utilisateurs. Le nombre de magasins dépasse les 30 000, avec une augmentation nette de 8 708 magasins sur l’année.

Dans le processus d’expansion et de densification du réseau de magasins Luckin, les franchisés jouent un rôle clé. Depuis l’ouverture à la collaboration en franchise, le nombre de magasins en partenariat a connu une croissance rapide. Au quatrième trimestre 2025, le revenu provenant des magasins en franchise s’élève à 2,847 milliards de yuans, en hausse de 39,2 %, un taux de croissance nettement supérieur aux 32,0 % des magasins en propre ; pour l’année entière, les magasins en propre ont généré 36,243 milliards de yuans, en hausse de 41,6 %, tandis que ceux en franchise ont rapporté 11,594 milliards, en progression de 49,7 %.

Bien que les magasins en propre contribuent encore majoritairement aux revenus, leur structure de profit et leur rythme d’expansion montrent que le modèle en franchise devient une arme essentielle pour pénétrer les marchés plus profonds et partager les risques opérationnels.

Les chiffres financiers indiquent qu’en 2025, le nombre total de clients ayant effectué au moins une transaction a dépassé 110 millions, et le nombre total de clients ayant effectué des transactions cumulées a franchi 450 millions. Entre juin et octobre 2025, le nombre moyen de clients actifs par mois a dépassé 100 millions pendant cinq mois consécutifs.

Selon des experts du secteur, un actif mensuel supérieur à 100 millions est généralement considéré comme un seuil pour une application de niveau national. Grâce à son réseau dense de magasins, Luckin relie une base d’utilisateurs si vaste qu’elle devient un bassin naturel pour expérimenter de nouvelles catégories, promouvoir de nouveaux produits, et réaliser des essais cross-catégories.

Dans ce contexte, la structure des produits de Luckin a évolué discrètement. En 2025, la société a lancé plus de 140 produits au total. Au début, le café était le principal produit de Luckin. Mais lors de la conférence téléphonique sur les résultats, la direction a révélé un signal clé : la part des boissons non caféinées en volume a dépassé 20 %. Cela signifie qu’en vendant 5 boissons, au moins une est une boisson à base de thé, de fruit ou autre produit non caféiné.

Des experts du secteur expliquent à « La Tribune Économique » que, malgré la popularité croissante du café en Chine, sa clientèle et ses plages horaires de consommation restent limitées, notamment en hiver ou dans les marchés plus profonds, où la fonction du café cède souvent face à ses aspects de plaisir. En développant fortement des catégories comme le thé lacté léger ou le thé aux fruits, Luckin s’est engouffré dans un marché plus large de « boissons en général », rivalisant frontalement avec les marques de thé frais, ce qui lui permet de couvrir une gamme plus étendue de besoins des consommateurs.

Les données du secteur montrent que Cudy Coffee a déjà dépassé plusieurs centaines de magasins en Asie du Sud-Est, et que Mixue Bingcheng, grâce à sa stratégie de prix bas, s’est déployée partout. À la fin 2025, Luckin possède 81 magasins en propre à Singapour, 70 magasins en franchise en Malaisie, et 9 magasins en propre aux États-Unis. Lors de la conférence téléphonique, le PDG de Luckin, Guo Jin Yi, a indiqué que le marché de Singapour était déjà rentable en termes de magasins.

Impossible de sortir indemne de la « guerre des prix »

Lors de la conférence téléphonique, la direction a insisté à plusieurs reprises sur une logique centrale : l’industrie chinoise des boissons fraîches préparées a dépassé la phase initiale où l’on se battait uniquement pour la vitesse d’ouverture, le prix unitaire ou le succès d’un seul produit, pour entrer dans une ère de compétition sur la capacité systémique.

Selon Luckin, le prix bas n’est qu’une apparence ; le vrai enjeu réside dans la structure de coûts permettant de maintenir la rentabilité à ces prix. La société a déjà construit une barrière défensive grâce à une « digitalisation intégrale + une supply chain optimale + un réseau de 30 000 magasins ». C’est pourquoi, en 2026, sa stratégie principale reste l’expansion à grande échelle et le renforcement du maillage. « L’effet de taille est en soi une barrière », affirme un expert du secteur.

Il est toutefois important de noter que cette stratégie ambitieuse comporte aussi des faiblesses financières, notamment une pression accrue sur la marge bénéficiaire.

Les chiffres du quatrième trimestre 2025 montrent que la marge d’exploitation selon les normes GAAP de Luckin est passée de 10,5 % au quatrième trimestre 2024 à 6,4 %. La poursuite de la digitalisation, les investissements dans les marchés étrangers, ainsi que les promotions continues pour maintenir la croissance face à la concurrence de prix, rongent sans relâche la rentabilité. Même avec l’effet de taille, Luckin ne peut pas totalement sortir indemne de la « guerre des prix ». Par ailleurs, la croissance en magasin commence à ralentir.

Les données financières indiquent qu’au quatrième trimestre 2025, la croissance des ventes en magasin (SSSG) n’est que de 1,2 %, contre 14,4 % au troisième trimestre. Cela signifie que la croissance des revenus de Luckin dépend de plus en plus de l’ouverture de nouveaux magasins.

Des experts expliquent à « La Tribune Économique » : « La croissance à grande échelle n’est pas sans effets secondaires. Par exemple, lorsque la densité de magasins atteint un certain seuil critique, l’effet de cannibalisation entre nouveaux et anciens magasins devient inévitable. Comment, avec plus de 30 000 magasins, éviter que les magasins ne se concurrencent entre eux et maintenir la santé du modèle individuel ? De plus, si le nombre d’utilisateurs actifs mensuels reste stable à 100 millions, la croissance future de Luckin ne pourra plus simplement reposer sur la conquête de nouveaux clients, mais devra se concentrer sur la croissance du stock existant, c’est-à-dire augmenter la récurrence d’achat de ces 100 millions d’utilisateurs. Ces défis seront nouveaux pour Luckin. »

De plus, la frontière entre les secteurs s’efface, rendant la compétition omniprésente. Luckin commence à se lancer dans le thé, tandis que des marques de thé comme Gu Ming ou Cha Bai Dao proposent aussi du café, en utilisant leur réseau dense et leur supply chain puissante pour lancer des cafés à prix compétitifs, tentant de s’emparer du marché du « café abordable » de Luckin. Par ailleurs, des concurrents comme Kudi Coffee maintiennent une stratégie de prix flexible et bas.

Face à cette masse de plus de 30 000 magasins, le paysage concurrentiel a changé. Si, il y a quelques années, la croissance reposait principalement sur l’ouverture de magasins et la stratégie de prix bas, en 2026, ce modèle ne suffit plus. Avec cette taille gigantesque, comment continuer à croître de manière plus stable et durable ? Comment équilibrer la diversité des boissons et la rentabilité ? La guerre pour renforcer la capacité systémique ne fait que commencer.