Jack Dorsey : Dire au revoir à la hiérarchie traditionnelle des entreprises, et s'appuyer sur l'IA pour évoluer vers une architecture d'agents intelligents

Rédigé par : Jack Dorsey et Roelof Botha, Block

Traduit par : Yangz, Techub News

Chez Sequoia, nous constatons que la vitesse est le meilleur indicateur de réussite pour une startup. La plupart des entreprises considèrent l’IA comme un outil d’augmentation de la productivité. Mais très peu de gens s’intéressent au potentiel de l’IA à changer notre manière de collaborer. Et ce que Block est en train de démontrer, c’est une refonte fondamentale de la conception des organisations — qui exploite ensuite l’IA pour accélérer, faisant de cette vitesse un avantage concurrentiel à effet cumulatif.

Il y a deux mille ans, lorsque la première carte de l’organisation d’une entreprise est apparue, les armées romaines ont déjà résolu un problème qui tourmente encore aujourd’hui toutes les grandes organisations : comment coordonner des milliers de personnes dispersées sur de vastes territoires, dans un contexte où la communication est limitée ?

Leur réponse consistait en une structure hiérarchique imbriquée, conservant un encadrement stable à chaque niveau. L’unité la plus petite s’appelait le « contubernium » (un groupe de huit), composé de huit soldats partageant une même tente, le même équipement et même une mule, dirigés par un décurion (decanus) — un chef de dix. Dix groupes de huit formaient une « centurie » (century), soit quatre-vingts hommes, sous la direction d’un centurion (centurion). Six centuries constituaient un « cohort » (cohort). Dix cohortes formaient une légion (legion), d’environ cinq mille hommes. À chaque niveau, il y avait un commandant désigné, disposant d’une autorité claire, chargé de consolider les informations provenant des échelons inférieurs et de transmettre les décisions vers le bas. Cette structure (8 → 80 → 480 → 5,000) est, en essence, un protocole de routage de l’information, reposant sur une contrainte humaine simple : le nombre de personnes qu’un leader peut gérer efficacement est d’environ trois à huit. Les Romains ont découvert cela au fil de plusieurs siècles de guerre. Même aujourd’hui, la chaîne hiérarchique de l’armée américaine suit un schéma similaire. Nous appelons cela « l’amplitude de management », et elle reste l’une des contraintes centrales pour chaque grande organisation sur Terre.

Le prochain grand changement vient de la Prusse. En 1806, les armées de Napoléon détruisirent l’armée prussienne lors de la bataille d’Iéna. Ensuite, un groupe de réformateurs mené par Scharnhorst et Gneisenau reconstruisit l’armée autour d’une réalité dérangeante : on ne peut pas compter sur le génie d’individus au sommet ; il faut un système. Ils créèrent l’état-major général — une strate spécialisée d’officiers entraînés, dont le travail n’était pas de combattre, mais de planifier les opérations, de traiter l’information et de coordonner les différentes unités. Scharnhorst souhaitait que ces officiers d’état-major « assistent les généraux incompétents, en fournissant les compétences que le leader et le commandant pourraient manquer ». Avant l’apparition même du terme « management intermédiaire », c’était déjà son prototype. Ces professionnels avaient pour mission de router l’information dans des organisations complexes, de calculer les décisions à l’avance et de maintenir l’alignement. L’armée distinguait en outre officiellement deux types d’autorité : la « ligne » (line) et le « staff » (staff). Les unités de ligne portent la mission centrale, tandis que les unités de staff fournissent un soutien spécialisé. Jusqu’à aujourd’hui, chaque entreprise utilise encore ces termes.

Cette structure hiérarchique militaire est entrée dans le monde des affaires via les chemins de fer américains des années 1840 et 1850. L’armée américaine détachait auprès de compagnies privées de chemins de fer des ingénieurs formés à West Point : ces officiers apportaient une manière de penser propre aux organisations militaires. Fonction vs ligne, hiérarchie, structure divisionnaire, système bureaucratique de reporting et de contrôle — tout cela s’est d’abord développé dans l’armée, puis a été adopté ensuite par les compagnies ferroviaires. Au milieu des années 1850, Daniel McCallum, des chemins de fer de New York and Erie, a créé le tout premier organigramme du monde pour gérer un système s’étendant sur plus de 500 miles, avec des milliers d’employés. Les méthodes de management informelles qui fonctionnaient sur les petits chemins de fer ont commencé à ne plus suffire : les accidents de collision de trains se sont multipliés, causant des pertes humaines. L’organigramme de McCallum a formalisé la logique hiérarchique utilisée par les Romains : hiérarchies de pouvoir, relations de reporting explicites, circulation structurée de l’information. Il est devenu le plan directeur des entreprises modernes.

Plus tard, Frederick Taylor (1856-1915), surnommé « le père du management scientifique », a optimisé la manière de travailler à l’intérieur de cette hiérarchie. Taylor a décomposé le travail en tâches spécialisées, les a confiées à des experts formés, et a géré le tout par la mesure plutôt que par l’intuition. Cela a donné naissance à une organisation en forme de pyramide « staff » (pyramidale), une structure optimisée pour l’efficacité du système de transmission de l’information, d’abord initiée par l’armée, puis « commercialisée » par les compagnies ferroviaires.

Pendant la Seconde Guerre mondiale, la structure hiérarchique en staff a connu pour la première fois un véritable test. Le projet Manhattan nécessitait que des physiciens, des chimistes, des ingénieurs, des métallurgistes et du personnel militaire — dans une confidentialité extrême et sous une pression temporelle — traversent les frontières disciplinaires pour atteindre un objectif unique. Oppenheimer a organisé le laboratoire de Los Alamos en plusieurs divisions par fonctions, mais il insistait pour une collaboration ouverte entre divisions, résistant au modèle de cloisonnement par départements, typique des forces armées. En 1944, lorsque le problème de la bombe nucléaire est devenu le goulot d’étranglement central, il a restructuré le laboratoire autour de cette contrainte, créant des équipes transfonctionnelles — une pratique alors inconnue dans le milieu des entreprises américaines. Cette approche a fonctionné, mais c’était une exception menée en temps de guerre par un leader extraordinaire. Après la guerre, la question pour le monde des affaires était la suivante : cette collaboration transfonctionnelle pouvait-elle devenir une pratique courante ?

Avec la croissance des entreprises après la guerre et la mondialisation, les limites d’échelle de la conception « fonctionnelle » sont devenues de plus en plus évidentes. En 1959, Gilbert Clee et Alfred di Scipio de McKinsey publièrent dans Harvard Business Review l’article « Creating World-Class Companies », qui fournissait un cadre théorique pour une organisation matricielle combinant expertise fonctionnelle et structure divisionnaire. Sous la direction de Marvin Bower, McKinsey a aidé des entreprises comme Shell et General Electric à mettre en œuvre ces principes, en équilibrant standards centraux et flexibilité locale. C’est ainsi que s’est dessiné l’embryon des « entreprises spécialisées » ou « modernes » qui allaient porter le développement économique mondial d’après-guerre.

Avec le temps, d’autres cadres ont émergé pour traiter la complexité, la rigidité et la bureaucratisation associées aux organisations matricielles. À la fin des années 1970, le cadre des « McKinsey 7S » proposé par Tom Peters et Robert Waterman distinguait les « hard S » (strategy, structure, systems) et les « soft S » (shared values, skills, people, style). Son idée centrale était la suivante : compter uniquement sur les éléments de structure ne suffit pas. L’efficacité organisationnelle exige un alignement entre des attributs culturels et des facteurs liés aux personnes — celles qui déterminent si la stratégie réussira réellement.

Ces dernières décennies, les entreprises technologiques ont mené des expériences audacieuses sur la structure organisationnelle. Spotify a popularisé le modèle d’équipes transfonctionnelles à cycles de sprint courts. Zappos a essayé l’holacratie, en supprimant complètement les titres de management. Valve a adopté une structure plate, sans hiérarchie formelle. Ces expériences ont toutes révélé certaines limites de la structure hiérarchique traditionnelle, mais aucune n’a résolu le problème fondamental. Après avoir augmenté en taille, Spotify est revenu à des modes de management plus traditionnels. Zappos a connu des départs de personnel significatifs. Et le modèle de Valve s’est avéré difficile à étendre au-delà de plusieurs centaines de personnes. Quand les organisations dépassent quelques milliers de personnes, elles reviennent à une coordination hiérarchique : aucune mécanisme alternatif de routage de l’information n’est encore assez puissant pour remplacer la hiérarchie.

Cette contrainte ressemble étrangement à ce que les Romains affrontaient déjà, et à ce que les Marines américains ont redécouvert pendant la Seconde Guerre mondiale : réduire l’amplitude de management signifie augmenter le nombre de niveaux de commandement, mais plus il y a de niveaux, plus la circulation de l’information est lente. L’innovation organisationnelle sur deux mille ans n’a essentiellement été qu’une tentative d’éviter ce compromis, sans jamais parvenir à le briser.

Alors, qu’est-ce qui change maintenant ?

Chez Block, nous remettons en question une hypothèse fondamentale : l’organisation doit être construite par la hiérarchie et les humains doivent servir de mécanisme de coordination. Au lieu de cela, nous voulons remplacer les fonctions assumées par la hiérarchie. Aujourd’hui, la plupart des entreprises qui utilisent l’IA donnent à chacun un « copilote » (assistant), ce qui améliore légèrement le fonctionnement sans changer l’essence de la structure. Mais ce que nous cherchons est radicalement différent : une entreprise construite comme un ensemble d’« agents » (ou mini AGI).

Nous ne sommes pas les premiers à tenter de dépasser la hiérarchie traditionnelle. Le modèle « One Company, One Team » de Haier, les organisations de type plateforme, le management « data-driven » — ce sont autant d’explorations réelles du même problème. Ce qui leur manquait, c’était une technologie capable d’exécuter réellement la fonction de coordination que la hiérarchie assume. L’IA est cette technologie. Pour la première fois de l’histoire, un système sera capable de maintenir à jour un modèle économique en continu, et d’utiliser ce modèle pour coordonner le travail. Auparavant, ce travail devait être fait par des humains, en transmettant l’information à travers une hiérarchie de couches.

Pour y parvenir, une entreprise a besoin de deux choses : d’une part, une sorte de « modèle du monde » à propos de ses propres opérations ; d’autre part, un signal client suffisamment riche pour rendre ce modèle utile.

Block privilégie le travail à distance. Tout ce que nous faisons produit des artefacts. Les décisions, les discussions, le code, le design, les plans, les problèmes, les progrès — tout existe sous forme d’actions enregistrées. Ce sont les matières premières pour construire le modèle du monde de l’entreprise. Dans une entreprise traditionnelle, le rôle des managers est de comprendre ce qui se passe dans leur équipe, puis de transmettre en haut et en bas ces informations de contexte au sein de la hiérarchie. Dans une entreprise « remote-first » où le travail est déjà lisible par machine, l’IA peut construire et maintenir en continu cette vision : ce qui est en train d’être construit, ce qui est bloqué, comment les ressources sont allouées, ce qui marche, ce qui ne marche pas. Ces informations étaient auparavant portées par la structure hiérarchique ; désormais, elles sont portées par le modèle du monde de l’entreprise.

Cependant, la capacité du système dépend de la qualité des signaux clients fournis en entrée. Et l’argent est le signal le plus honnête au monde.

Les gens peuvent mentir dans des enquêtes, ou ignorer la publicité. Mais lorsqu’ils consomment, épargnent, transfèrent, empruntent ou remboursent, c’est un fait. Chaque transaction est un fait concernant la vie d’une personne. Chaque jour, Block collecte des données — via Cash App et Square — sur des millions d’acheteurs et de vendeurs, en plus des données générées par l’activité des marchands. Cela donne au modèle du monde du client une capacité rare : comprendre la réalité financière de chaque client et de chaque commerçant, fondée sur un flux cumulatif de signaux honnêtes. Plus les signaux sont riches, plus le modèle est bon ; plus le modèle est bon, plus il y a de transactions ; plus il y a de transactions, plus les signaux deviennent riches.

Le modèle du monde de l’entreprise et le modèle du monde des clients forment ensemble le socle d’une nouvelle catégorie d’entreprise. Dans ce type d’entreprise, ce n’est plus l’équipe produit qui construit un roadmap prédéfini ; elle construit au lieu de cela quatre éléments :

Premièrement : des fonctions, c’est-à-dire des primitives financières atomisées. Paiement, prêt, émission de cartes, banque, « payez après avoir acheté », services de rémunération — ces fonctions financières de base ne sont pas des produits ; ce sont des éléments fondamentaux difficiles à obtenir et à maintenir (certains ont des effets de réseau, et nécessitent des autorisations réglementaires). Elles n’ont pas d’interface utilisateur. Elles ont des objectifs en matière de fiabilité, de conformité et de performance.

Deuxièmement : le modèle du monde. Il comprend deux volets. Le modèle du monde de l’entreprise permet à l’entreprise de comprendre sa propre activité, sa performance et ses priorités, en remplaçant les informations qui circulaient autrefois au sein des hiérarchies de management. Le modèle du monde des clients, lui, est construit à partir de données de transactions propriétaires, pour représenter chaque client, chaque marchand et chaque marché. Il part des données de transaction brutes et, au fil du temps, évolue progressivement vers un modèle causal complet et un modèle prédictif.

Troisièmement : la couche intelligente. Elle est chargée de combiner les fonctions financières de base en solutions destinées à des clients spécifiques, à des instants précis, et de les délivrer de manière proactive. Par exemple, la trésorerie d’un restaurant se resserre avant l’arrivée d’une creux saisonnier, et le modèle a déjà vu ce schéma auparavant. La couche intelligente compose alors un court prêt à partir de la fonction de prêt, utilise la fonction de paiement pour ajuster le calendrier de remboursement, et présente la solution au marchand même avant que celui-ci n’ait pensé à demander un financement. De même, si le profil de dépenses d’un utilisateur de Cash App change, le modèle l’associe à un « déménagement dans une nouvelle ville ». À ce moment-là, la couche intelligente compose une nouvelle configuration de dépôt direct, une carte Cash App avec des catégories de cashback optimisées pour la nouvelle communauté, ainsi qu’un objectif d’épargne calibré d’après son revenu mis à jour. Aucun chef de produit n’a décidé de construire ces deux solutions. Les fonctions financières de base existaient déjà, et la couche intelligente identifie ces moments et les combine.

Quatrièmement : l’interface (matériel et logiciel). Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, bitkey, proto. Ce sont des interfaces de délivrance, à travers lesquelles la couche intelligente livre les solutions composées. Elles sont importantes, mais le cœur de la création de valeur n’est pas là. La valeur réside dans le modèle et la couche intelligente eux-mêmes.

Lorsque la couche intelligente tente de construire une solution mais échoue à cause d’une fonction manquante, ce signal d’échec devient le roadmap produit à venir. Les roadmaps traditionnels — les hypothèses du chef de produit sur ce qui sera développé ensuite — sont le facteur de limitation final de toute entreprise. Dans ce modèle, les besoins réels des clients déterminent directement la liste des tâches produit.

Si ce sont les produits que l’entreprise construit, alors la question devient : que doivent faire les employés ?

La nouvelle structure organisationnelle en découle et est radicalement opposée au modèle traditionnel. Dans les entreprises traditionnelles, l’humain est l’agent, et la hiérarchie a la charge de router toutes sortes d’informations. Dans ce nouveau modèle, l’intelligence réside dans le système, tandis que l’humain est relégué aux marges — et les marges sont là où l’action réelle se produit.

Les marges sont là où l’intelligence rencontre le réel. Les personnes peuvent aller en profondeur dans des domaines que le modèle n’atteint pas encore, percevoir des choses que le modèle ne peut pas percevoir, par exemple l’intuition, des jugements éclairés par une prise de position, des contextes culturels, l’état de la confiance, l’ambiance dans une salle, etc. Elles peuvent prendre des décisions que le modèle ne devrait pas prendre seul, notamment des décisions éthiques, des situations inédites et des moments à haut risque où le coût d’une erreur peut signifier la survie ou la mort. Un modèle du monde inaccessible au monde n’est qu’une base de données. Mais les marges n’ont pas besoin de hiérarchie de management pour se coordonner. Le modèle du monde fournit à chaque personne aux marges le contexte dont elle a besoin, de sorte qu’elle n’ait pas à attendre que les informations circulent de haut en bas dans la chaîne de commandement pour agir.

Dans la pratique, cela signifie que nous définissons les rôles en trois catégories :

Contributeurs individuels (ICs) : ils construisent et opèrent des fonctions financières, des modèles, des couches intelligentes et des interfaces. Ce sont des experts approfondis au niveau de couches spécifiques du système. Le modèle du monde fournit les informations de contexte qui étaient auparavant apportées par les managers ; ainsi, les contributeurs individuels peuvent prendre des décisions à leur niveau, sans attendre des instructions.

Responsables directs (DRI) : ils sont responsables de problèmes transverses spécifiques, d’opportunités ou de résultats clients. Un responsable direct peut, par exemple, être chargé pendant un projet de 90 jours d’un problème de churn sur un segment de marchands, et dispose de l’autorité nécessaire pour mobiliser des ressources au besoin depuis l’équipe du modèle du monde, l’équipe de fonctionnalités de prêt et l’équipe d’interfaces. Le responsable direct peut se concentrer durablement sur certains enjeux, ou se déplacer pour traiter de nouveaux sujets.

Assumer à la fois un rôle de management et de mise en œuvre : ils participent à la construction réelle et sont aussi responsables du développement des équipes. Ils remplacent les managers qui, traditionnellement, avaient pour rôle principal de router l’information. Ces personnes écrivent toujours du code, construisent des modèles ou conçoivent des interfaces. En parallèle, elles investissent du temps et de l’énergie pour favoriser la croissance des personnes autour d’elles. Elles ne consacrent pas leur temps à des réunions de synchronisation de statut, des réunions d’alignement ou des négociations de priorités. Le modèle du monde gère l’alignement, la structure des responsables directs gère stratégie et priorités, et eux s’occupent de la gestion technique et de celle des équipes.

Il n’est plus nécessaire d’avoir une strate permanente de management intermédiaire. Tout ce que l’ancienne hiérarchie faisait par ailleurs est coordonné par le système. Chacun reçoit plus d’autonomie ; ses rôles sont plus proches du travail réel et des clients.

Block se trouve au tout début de cette transition. Ce sera un chemin difficile, et certaines parties risquent de mal tourner avant de fonctionner réellement. Nous l’écrivons maintenant parce que nous croyons que chaque entreprise doit, au final, faire face au même problème auquel nous avons été confrontés : qu’est-ce que votre entreprise comprend — et ce qui est véritablement difficile à comprendre ? Cette compréhension s’approfondit-elle chaque jour ?

Si la réponse est « rien », alors l’IA n’est qu’une histoire d’optimisation des coûts. Vous pouvez licencier, améliorer votre marge bénéficiaire en quelques trimestres, mais à la fin vous serez absorbé par des concurrents plus intelligents. Si la réponse est « ça s’approfondit », alors l’IA ne se contentera pas d’améliorer votre entreprise : elle révélera l’essence de votre entreprise.

La réponse de Block, c’est le graphe économique : des millions de marchands et de consommateurs, les parties prenantes de chaque transaction, observés en temps réel à travers leurs comportements financiers. Cette compréhension croît à effet cumulatif, seconde après seconde, à mesure que le système tourne. Nous pensons que le schéma derrière tout cela — une entreprise organisée comme un ensemble d’agents plutôt que comme une hiérarchie — est suffisamment important pour remodeler la façon dont toutes sortes d’entreprises fonctionneront dans les prochaines années. Le stade actuel de développement de Block suffit à prouver que cette idée n’est pas théorique (bien sûr, nous accueillons aussi volontiers les discussions et les retours de toutes les parties, pour tester et améliorer nos idées).

La rapidité avec laquelle une entreprise fonctionne dépend de la circulation de l’information, et la hiérarchie ainsi que le management intermédiaire entravent cette circulation. Pendant deux mille ans, de la « team de huit » des Romains aux entreprises mondiales d’aujourd’hui, nous n’avons jamais eu de véritable solution alternative. Huit soldats partageant une tente ont besoin d’un chef de dix ; quatre-vingts personnes ont besoin d’un centurion ; cinq mille ont besoin d’un commandant. La question n’a jamais été de savoir si vous avez besoin d’une hiérarchie, mais plutôt : pour les fonctions assumées par ces hiérarchies, les humains sont-ils le seul choix ? Évidemment, ce n’est plus le cas. Block construit l’organisation du prochain âge.