Six Months à Putian : Comment la recherche sur le terrain a changé ma compréhension des paiements Web3

Lorsque j’ai décidé d’arrêter de développer des produits de paiement Web3 six mois après être entré dans cet univers, ce n’était pas parce que j’avais échoué — c’était parce que j’avais enfin compris la véritable structure de l’industrie. Mon parcours à Yiwu, Shuibei, Putian et au Mexique a révélé quelque chose qui contredit la plupart des récits circulant dans les cercles technologiques : les véritables obstacles à la montée en puissance des paiements basés sur la blockchain n’ont rien à voir avec l’innovation produit.

Le problème que je pensais résoudre

En tant qu’entrepreneur en série clôturant une aventure de plusieurs années, je cherchais mon prochain focus. Un ami m’a invité à explorer les paiements Web3 depuis Hong Kong, et l’opportunité semblait séduisante. Dans mes précédentes entreprises gérant des opérations multinationales, j’avais rencontré à plusieurs reprises la même friction systémique : alors que le chiffre d’affaires s’étend presque instantanément à l’échelle mondiale, le flux de trésorerie accuse un retard perpétuel. Les règlements transfrontaliers avancent lentement, les processus se fragmentent, les coûts manquent de transparence, et les conditions de paiement semblent incontrôlables. Ce qui n’était qu’une nuisance à petite échelle devient un plafond à mesure que l’entreprise grandit.

D’un point de vue macro, le Web3 semblait offrir une solution logique : des délais de règlement plus rapides, une transparence totale, et une capacité de compensation 24/7. Cela ressemblait à une mise à niveau structurelle pouvant réellement corriger des frictions ignorées depuis des décennies. Ce n’était pas un enthousiasme idéologique pour la blockchain — c’était du pragmatisme. Je voyais simplement un mécanisme capable de résoudre de vrais problèmes dans des contextes commerciaux que je comprenais intimement.

L’enquête terrain : ce que Yiwu promettait vs. ce que Putian montrait

Plutôt que de théoriser, j’ai décidé de passer trois mois à m’immerger dans les flux de paiement réels. Cela signifiait visiter des lieux mentionnés à plusieurs reprises dans les rapports sectoriels : Yiwu, Shuibei, Putian, et finalement le Mexique.

Le contraste entre les récits des rapports et la réalité du terrain était saisissant.

À Yiwu, le célèbre hub souvent cité comme preuve de la montée en puissance des paiements Web3, j’ai découvert quelque chose de différent. Les stablecoins circulaient, mais leur usage était fragmenté, dépendant des relations, et largement invisible. Il ne s’agissait pas de flux de règlement standardisés — ce n’étaient que des patchs discrètement intégrés dans des systèmes existants. Les transactions n’étaient pas motivées par des gains d’efficacité ; elles répondaient à des besoins de survie face à l’insuffisance des canaux traditionnels.

Le tableau restait cohérent à Shuibei et Putian. Chaque lieu montrait des poches d’adoption de stablecoins, mais rien qui ressemble à une infrastructure évolutive, orientée produit, comme le laissaient entendre les présentations de capital-risque. Même au Mexique, où les conditions économiques pourraient théoriquement favoriser les paiements blockchain, la réalité était plus complexe : l’usage existait, mais manquait de l’élan et de la standardisation nécessaires pour indiquer un véritable ajustement produit-marché.

Le pattern devenait indéniable : les paiements Web3 n’avaient pas atteint des taux de pénétration même proches de l’enthousiasme des communautés tech. Ce qui existait, c’était un complément, pas un remplacement.

Le tournant : comprendre ce qui bloque réellement l’adoption

De juillet à septembre 2025, je suis passé d’observateur à bâtisseur. J’ai contacté systématiquement des utilisateurs potentiels — plateformes RH, compagnies d’assurance, entreprises de commerce transfrontalier, studios de jeux, plateformes de livestream, agences MCN. Leurs besoins étaient remarquablement cohérents : l’argent doit circuler plus vite, moins cher, et de manière plus fiable.

Sur le papier, les stablecoins résolvaient ces trois problèmes. Nous croyions que la couche applicative était la porte d’entrée.

Puis nous avons rencontré la vraie contrainte : accéder à des ramps fiat-stablecoin stables, conformes et durables.

Les tentatives de connexion avec des fournisseurs établis ont révélé une réalité préoccupante. Aucun ne garantissait une stabilité fiable et durable des canaux. Nous avons même essayé de construire nos propres canaux propriétaires. Ce n’est qu’à ce moment-là que j’ai compris ce qui était auparavant abstrait : ce n’était pas un problème de produit. C’était une question d’infrastructure.

Relations bancaires, licences réglementaires, conformité KYB/KYC, gestion du risque en temps réel, administration des limites de crédit, protocoles de communication réglementaire — toute la couche de canal dépend de années de crédibilité accumulée, d’expérience opérationnelle, et de capitaux déployés. Ce ne sont pas des capacités qu’une équipe entrepreneuriale avec un background logiciel peut acquérir en quelques mois.

C’est à ce moment-là que j’ai compris : l’industrie du paiement ne récompense pas les meilleurs produits. Elle récompense les banques.

Dévoiler l’illusion « rentable »

Durant cette période, quelque chose qu’un ancien collègue avait mentionné m’a profondément marqué : « Le paiement n’est pas déterminé par le chiffre d’affaires — il est déterminé par les pertes que tu peux supporter. La plupart des modèles de paiement Web3 apparemment rentables ne sont que des primes de risque qui n’ont pas encore généré de pertes. »

Beaucoup d’opérations de paiement réussies semblaient générer des profits. En y regardant de plus près, il s’agissait en réalité de primes de risque — des flux de revenus qui dépendent entièrement du fait que ces risques ne se matérialisent pas encore. La nature exacte de ces risques latents reste souvent floue : lacunes de conformité des contreparties, décalages dans la structure des pools de fonds, protocoles de risque obsolètes, zones grises réglementaires. Et surtout, beaucoup d’opérateurs ne comprennent pas précisément quels risques ils portent.

Si la viabilité d’un modèle dépend de « rien de mauvais ne se produise encore », ce n’est pas une structure conçue pour une montée en puissance durable.

L’intuition centrale : le paiement comme infrastructure de « flux d’eau »

En disséquant à plusieurs reprises la mécanique du paiement, une métaphore plus claire a émergé : le paiement est fondamentalement une activité de flux d’eau.

Ceux qui contrôlent la voie d’eau elle-même accumulent de la valeur. Des flux plus importants génèrent un potentiel de profit plus élevé. Vous capturez la marge alors que l’argent circule à travers votre infrastructure. En surface, cela ressemble à une activité qui génère des revenus passifs — presque « en dormant ».

Mais cette simplicité masque une complexité profonde. Toutes les institutions qui se tiennent à côté de l’eau ne profitent pas forcément. Celles qui génèrent des retours constants et à long terme ont un contrôle extraordinaire sur le volume, la pression, le reflux, la contamination, et les fuites. La capacité en volume d’eau dépend directement de la tolérance au risque ; la durée dépend de la sophistication de la conformité, de l’expertise réglementaire, et de l’infrastructure de gestion du risque.

Beaucoup d’opportunités à haut débit apparent sont en réalité des phénomènes temporaires — des situations où personne n’a encore appuyé sur l’arrêt d’urgence. C’est en comprenant cette dynamique que j’ai développé un vrai respect pour l’industrie du paiement. Sa valeur ne réside pas dans celui qui construit un produit innovant supplémentaire, mais dans les secteurs qui génèrent réellement des profits durables versus ceux qui ne produisent que du bruit.

Debout au bord de l’eau, on voit de véritables flux d’argent — pas des campagnes de relations publiques.

Pourquoi cette activité n’est pas pour mon équipe

Le paiement est une activité excellente. Elle ne l’est simplement pas pour nous.

Ce n’est pas une résistance philosophique. C’est une évaluation lucide de la distribution des ressources.

Ce que l’industrie demande vraiment, ce n’est pas une itération rapide de produits ou une sophistication technique. C’est des relations bancaires stables à long terme, une infrastructure de conformité durable, des capacités de gestion du risque matures, et une crédibilité réglementaire construite par des interactions répétées sur plusieurs années.

Ce ne sont pas des acquisitions réalisées par l’effort ou l’intelligence. Ce sont des actifs structurels accumulés progressivement, uniquement au sein d’organisations spécifiques, durant des fenêtres temporelles précises. Une startup axée logiciel ne peut pas comprimer ce calendrier.

La dure réalité : continuer reviendrait à rivaliser directement contre une structure industrielle qui ne joue pas en notre faveur. Nous compterions sur le temps et la chance plutôt que sur un avantage structurel. Ce n’est pas une démarche entrepreneuriale rationnelle.

Rester optimiste tout en acceptant la réalité

Arrêter le travail sur le paiement Web3 ne reflète pas une vision pessimiste de l’industrie. Au contraire : mon enquête de six mois a renforcé ma conviction que de véritables opportunités structurelles existent.

Mais ces opportunités ne se répartissent pas équitablement entre les équipes.

Les paiements représentent une transformation infrastructurelle prolongée — pas une explosion de marché à court terme. Les chaînes d’approvisionnement mondiales continuent de s’étendre à l’international. Le commerce transfrontalier s’accélère. Les équipes distribuées prolifèrent. Chacun de ces tendances amplifie la friction dans les systèmes de compensation traditionnels. La proposition de valeur Web3 n’est pas « moins cher » — elle est triple :

• Améliorations spectaculaires de l’efficacité du turnover
• Transparence totale du processus de liquidation
• Règlement unifié à travers zones monétaires et juridictions réglementaires

Il s’agit d’une transformation structurelle, pas d’une optimisation tactique. Par définition, cela se déploie sur une décennie, pas en cycles de produits trimestriels.

Le vrai défi : les systèmes financiers du marché

Grâce à une immersion prolongée dans le monde réel, une compréhension plus affinée s’est cristallisée : la difficulté dépasse largement « recevoir de l’argent ». En particulier dans les contextes de marché, les paiements fonctionnent comme une infrastructure financière à l’échelle de l’écosystème, et non comme des composants isolés.

Acheteurs, vendeurs, plateformes, logistique, créateurs, livreurs, autorités fiscales, comptes gelés, comptes de subventions — chaque participant évolue dans un cadre financier interconnecté. La véritable barrière n’est pas la conception de l’interface de paiement. C’est :

• Les mécanismes de garde et de gel des fonds
• La conception du partage des revenus et des périodes de règlement
• La détection de fraude et le contrôle du risque
• La conformité transjuridictionnelle

Une fois stabilisés, ces systèmes s’étendent naturellement à des capacités financières plus larges — mais ils exigent des ressources financières exceptionnelles, une infrastructure de gestion du risque sophistiquée, et un engagement à long terme que les cycles de financement startup ne peuvent généralement pas soutenir.

La transformation à venir : back-end, pas front-end

Une réalisation cruciale : la montée en puissance des paiements Web3 ne se produira pas par une disruption côté utilisateur. Elle ne s’accélérera pas parce que les consommateurs activeront des portefeuilles. Elle se concrétisera lorsque les entreprises reconstruiront leurs systèmes de trésorerie, protocoles de réconciliation, voies de règlement, et pools de fonds.

La trajectoire probable : le front-end reste Web2. Le back-end se transforme en Web3.

Cette transformation cachée privilégie la stabilité du système, la certitude réglementaire, et l’excellence opérationnelle durable plutôt que l’éducation du marché et l’intégration utilisateur. Les points de rupture ne surgiront pas dans les marchés matures.

Géographiquement, la croissance des paiements reste inégale. L’Asie-Pacifique dispose déjà d’une infrastructure mature. La véritable expansion structurelle viendra probablement d’Amérique latine, d’Afrique, du Moyen-Orient, et du Sud de l’Asie — régions caractérisées par des systèmes de paiement hérités fragmentés, des chemins de règlement coûteux, et des commerçants disposés à migrer.

Inversement, ces marchés exigent une localisation intensive, une sophistication réglementaire, et un engagement opérationnel. Ils nécessitent une cultivation patiente, pas des produits astucieux.

Lorsque ces opportunités se concrétiseront, la nécessité sera claire : des ressources spécifiques que notre équipe ne possède pas encore — relations bancaires à long terme, systèmes de conformité matures, capacités de gestion du risque éprouvées, crédibilité réglementaire. Ce n’est pas un échec. C’est une reconnaissance de la réalité structurelle.

Le prochain chapitre : observer le flux plutôt que tenter de le contrôler

En décidant d’arrêter le travail sur le paiement Web3, je n’ai pas vécu une clôture dramatique. Au contraire, j’ai changé de position : je ne tente plus de contrôler la voie d’eau elle-même, mais j’observe comment l’eau circule et où elle finit par se stabiliser.

Grâce à l’analyse des mécanismes de paiement, une distinction importante a émergé : le paiement résout la liquidité — il permet le mouvement de l’argent à grande vitesse. Mais la création de valeur après la circulation de l’argent dépend de l’endroit où le capital s’accumule et de la façon dont il est géré.

L’évolution du fintech en Chine sur deux décennies illustre parfaitement ce principe. Alipay et WeChat Pay ont réussi en tant que passerelles de paiement, mais la concentration de valeur durable s’est faite à travers des produits de gestion de solde — Yu’ebao, Tiantian Fund, Tianhong. Ces plateformes n’ont pas gagné parce qu’elles « exécutaient mieux les paiements ». Elles ont gagné parce qu’elles occupent la position derrière l’infrastructure de paiement, captant et réorganisant des flux de fonds déjà établis.

Le paiement constitue le point d’entrée. Les soldes représentent la phase de transit. La croissance durable et la création de barrières concurrentielles solides émanent des systèmes de gestion de fonds et d’allocation d’actifs.

Ce même dynamisme apparaît maintenant dans le Web3. Des catégories d’actifs non agressifs mais stables existent désormais en chaîne — protocoles de prêt, actifs du monde réel à court terme, stratégies neutres, produits de portefeuille. Ils fonctionnent comme des fonds monétaires en chaîne et des outils d’allocation d’actifs stables.

Le vrai problème : la majorité des participants manquent de clarté sur les risques associés et n’ont pas de cadre systématique pour comparer et évaluer les actifs en chaîne. À mesure que le capital circule de plus en plus en chaîne, cet écart d’information ne fera que s’accentuer.

À ce stade, j’ai compris que la poursuite dans cette industrie reste possible en adoptant un positionnement différent. Plutôt que de rivaliser pour contrôler la voie d’eau, je peux clarifier la structure de cette voie — délimiter les frontières, exposer les risques, identifier les zones d’allocation durables, et signaler les zones dangereuses.

Cette orientation guide désormais mon équipe et moi-même.