De la Chine à l'Inde : un cas de conception de structure de capital d'une entreprise de paiement transfrontalier

Rédigé par : Yang Qi

Au cours des deux dernières années, “aller en Inde” est passé d'une option pour les grandes entreprises manufacturières à un sujet de plus en plus réel pour de nombreuses entreprises technologiques, financières et SaaS.

Mais lorsque de nombreuses équipes évoquent l'Inde, elles ne pensent qu'à “un grand marché, une population nombreuse”. Lors de la mise en œuvre, le premier problème souvent rencontré est : comment concevoir la structure de capital pour qu'elle soit à la fois conforme et facilite le financement et la sortie ?

Voici un exemple fictif mais très proche de la pratique, qui vous décomposera une structure de propriété « société mère chinoise + plateforme intermédiaire à Singapour + filiale opérationnelle en Inde », à titre de référence pour les équipes souhaitant s'implanter à l'étranger lors de la création de leur structure.

Un, clarifiez d'abord : pourquoi faut-il d'abord concevoir la structure de capital avant d'aller en Inde ?

Contrairement à de nombreux pays d'Asie du Sud-Est, l'Inde dispose d'un ensemble de règles relativement complexes en matière de change et d'IDE (investissement direct étranger), dont le cœur comprend :

FEMA + Règles sur les instruments non liés à la dette : L'entrée des capitaux étrangers dans le capital des entreprises indiennes doit respecter le cadre général de l'FDI, les règles de déclaration, les règles de tarification, etc.

Limites d'accès et de participation pour les IDE par secteur : la plupart des services, des services informatiques peuvent bénéficier d'une voie automatique à 100 % de participation étrangère ; cependant, les banques, les assurances, les communications, la défense, etc. ont des ratios de participation et des exigences d'approbation différents.

Approbation spéciale pour les investissements des « pays voisins terrestres » selon la Note de presse 3 (2020) : les investissements en provenance de pays ayant une frontière terrestre avec l'Inde (y compris la Chine), ou les investissements dont les bénéficiaires effectifs sont des résidents de ces pays, doivent tous passer par la voie d'approbation gouvernementale, même les secteurs qui étaient auparavant sur la voie automatique ne font pas exception.

Donc, pour les entreprises chinoises, aller en Inde pour établir une structure de capital ne consiste pas à « comment éviter l'examen », mais à :

Sous la condition inévitable de faire face à l'approbation et à la conformité, comment utiliser une structure raisonnable pour équilibrer le contrôle des affaires, la flexibilité de financement, l'efficacité fiscale et l'acceptabilité réglementaire.

II. Contexte du cas : Une entreprise chinoise de paiement transfrontalier SaaS souhaite se rendre en Inde.

Supposons que le protagoniste soit une entreprise chinoise “Hua Xin Payment Technology” (fictive) :

Siège en Chine : Fournir un système SaaS de traitement des paiements transfrontaliers, de gestion des risques et de règlement, offrant une solution de paiement tout-en-un pour les vendeurs de commerce électronique du monde entier ;

Déjà implanté dans plusieurs pays d'Asie du Sud-Est, tout en établissant un siège régional à Singapour, responsable de la gestion des fonds étrangers, des actions et des droits de propriété intellectuelle ;

Actuellement, nous sommes optimistes quant à la croissance du commerce électronique transfrontalier en Inde et des paiements numériques pour les commerçants locaux. Nous espérons établir une équipe locale en Inde et, à l'avenir, il pourrait être possible de demander une licence d'agrégation de paiements (Payment Aggregator, PA) pour aider les commerçants indiens à traiter les paiements.

Dans ce contexte, en plus des règles FDI elles-mêmes, la RBI (Banque centrale de l'Inde) a un ensemble distinct d'exigences d'autorisation et d'actifs nets pour les organismes d'agrégation de paiements : les nouveaux organismes d'agrégation de paiements doivent avoir un actif net d'au moins 15 millions de roupies lors de la demande de licence, et augmenter ce montant à 25 millions de roupies dans les trois exercices financiers suivant l'obtention de la licence, tout en maintenant ce niveau.

Ainsi, cette entreprise doit prendre en compte lors de la conception de l'architecture :

Accès FDI + chemin d'approbation de la note de presse 3 ;

La demande future de licence RBI (actifs nets, sources de financement, stabilité des actions) ;

Facilité des investissements futurs et des sorties pour les actionnaires mondiaux (y compris les VC en dollars) ;

Le contrôle de la société mère chinoise sur la technologie, la marque et les décisions commerciales.

Trois, objectif de la structure : Quel problème voulons-nous résoudre par la structure de capital ?

Après des discussions approfondies avec le fondateur, l'équipe financière et l'équipe juridique, les objectifs sont généralement divisés en quatre parties :

Contrôle : L'équipe fondatrice chinoise souhaite maintenir un contrôle de fait et un pouvoir de décision stratégique sur les activités en Inde ;

Facilité de financement : Nous espérons à l'avenir lever des fonds au niveau de Singapour, en introduisant des fonds internationaux, plutôt que de céder directement des parts de la société indienne à un tas de VC.

Conformité explicable : face à l'approbation des IDE en Inde, il faut être capable d'expliquer clairement la chaîne de participation, les bénéficiaires effectifs et les sources de financement, plutôt que de donner l'impression de vouloir “éviter” ;

Fiscalité et sortie : préparer le chemin pour un éventuel IPO ou une sortie par fusion-acquisition à Singapour ou à l'étranger.

Sur cette base, nous avons conçu une “structure à trois niveaux” pour Huaxin Pay.

Quatre, conception de la structure de capital en trois niveaux : de la société mère chinoise à la filiale indienne.

1. Niveau supérieur : Société mère chinoise + Société de holding de Singapour

Étape 1 : Établir une plateforme de holding mondiale à Singapour (HoldCo-SG)

La société mère chinoise (CN-Co) détient 70 % de HoldCo-SG ;

Un fonds en dollars / Un investisseur stratégique détient 20 % de HoldCo-SG ;

Réserver 10 % du pool ESOP pour la direction mondiale (y compris les dirigeants de Singapour et de l'équipe future en Inde).

Cette étape a trois considérations :

Concentrer les marques mondiales, les IP et les activités à l'étranger sur la plateforme de Singapour, facilitant ainsi la gestion unifiée des contrats, des licences IP et du financement externe ;

Singapour dispose de mécanismes d'incitation en capital et de protection des investisseurs plus matures, plus favorables aux VC et aux investisseurs institutionnels ;

Du point de vue réglementaire, la plateforme de Singapour, en tant qu'investisseur direct en Inde, a une structure actionnariale claire, et les sources de financement ainsi que les bénéficiaires sont faciles à expliquer.

Il est à noter que :

Même si la plateforme de Singapour est au sommet, tant que les bénéficiaires finaux sont des Chinois ou des entreprises chinoises, investir en Inde déclenchera toujours la Press Note 3 et nécessitera un processus d'approbation gouvernementale.

Donc, l'objectif de cette structure n'est pas de “contourner la censure”, mais de rendre les documents d'approbation plus clairs et prévisibles.

2. Couche intermédiaire : HoldCo-SG investit dans la société d'exploitation en Inde

Deuxième étape : établir une société d'exploitation en Inde (India-Co)

Forme : Société à responsabilité limitée (Pvt Ltd), est le véhicule d'investissement le plus courant en Inde, et répond également aux exigences de FDI de la plupart des services Fintech/IT ;

Structure du capital (première étape) :

HoldCo-SG détient 90 % ;

La plateforme de fiducie ESOP/local pour employés en Inde réserve 10%, accordant progressivement aux membres clés de l'équipe.

Pourquoi n'avoir pas introduit dès le départ des actionnaires locaux indiens ?

Pour les activités SaaS de paiement transfrontalier, les actifs essentiels résident dans la technologie et les ressources des commerçants mondiaux, les partenaires locaux étant davantage axés sur les canaux, les ventes et les services de conformité ;

Avant que le modèle commercial et le chemin de conformité ne soient bien établis, introduire des actionnaires minoritaires locaux non sortants augmenterait en réalité le coût des ajustements structurels futurs.

En comparaison, inciter les équipes locales par le biais de l'actionnariat salarié et des options de partenaires est plus flexible et sûr.

3. Réserve “deuxième phase” : établir une structure de coentreprise avec des partenaires stratégiques en Inde (si nécessaire)

Avec le développement des activités, Huaxin Payment pourrait rencontrer ce genre de situation :

Une grande banque indienne/ un géant des paiements souhaite prendre une participation ou établir une coentreprise pour promouvoir conjointement des solutions de paiement dans des secteurs spécifiques.

Les régulateurs indiens préfèrent que des institutions financières locales participent à certains types d'activités financières.

À ce moment-là, il est possible de procéder à une “restructuration de deuxième phase” sur la base de la structure existante :

HoldCo-SG transfère une partie des actions de India-Co (par exemple 39 %) à un partenaire stratégique indien ;

La structure de capital reconstituée devient :

HoldCo-SG : 51 %

Partenaire stratégique indien : 39%

ESOP / Actionnariat des employés : 10%

Cela permet de maintenir le contrôle par des parties étrangères tout en offrant aux partenaires locaux suffisamment d'espace pour des bénéfices, facilitant ainsi l'investissement commun de ressources.

Cinq, au-delà de la proportion des actions, ce qui est plus important est le « pouvoir de contrôle dans l'accord ».

De nombreuses équipes à l'international se concentrent sur le « pourcentage de participation », mais dans des pays comme l'Inde où le système juridique est relativement mature, les détails du droit des sociétés et des accords d'actionnaires peuvent directement influencer le contrôle.

Dans l'architecture ci-dessus, il est généralement conçu en même temps :

Structure du conseil d'administration

HoldCo-SG nomme la majorité des administrateurs (par exemple 3/5), garantissant le droit de vote sur les questions importantes ;

Les partenaires stratégiques indiens peuvent nommer 1 à 2 administrateurs pour participer à la gouvernance quotidienne ;

Il est possible d'envisager la mise en place de directeurs indépendants pour aider à répondre aux exigences de réglementation et de gouvernance des investisseurs.

Questions réservées Dans l'accord des actionnaires, une série de questions importantes nécessitant une résolution à la super majorité ou un accord mutuel des deux parties est énumérée, par exemple :

Modifier le champ d'activité, demander ou renoncer à une licence financière ;

Garanties externes importantes, coopération de projet;

Nouvelle ronde de financement, dilution des actions ;

Cession et licence de propriété intellectuelle clé.

Arrangement de la propriété intellectuelle et de la marque

Les technologies et les marques sont généralement détenues par HoldCo-SG, puis autorisées à être utilisées par India-Co sous licence ;

Les nouveaux IP générés lors du développement local par les entreprises indiennes peuvent être convenus pour être automatiquement rétrocédés à la plateforme de Singapour, afin d'éviter la fragmentation des actifs.

Chemin financier et arrangements de règlement

La plateforme de Singapour investit en Inde : distinction entre l'investissement en capital et le prêt d'actionnaire, attention aux règles différentes concernant le capital et la dette sous le FEMA ;

Comment l'argent gagné par les entreprises indiennes peut être « réinvesti » : les voies telles que la distribution de dividendes, les frais de service, les droits de licence IP, nécessitent de calculer l'impôt retenu et le risque d'établissement permanent avec un conseiller fiscal indien.

Six, quelques rappels clés sur le plan de conformité

Dans la pratique, les pièges que les entreprises chinoises rencontrent le plus facilement peuvent être classés en plusieurs catégories :

Ignorer les exigences de pénétration de la Note de Presse 3

Penser que “investir par une société de Singapour signifie qu'il ne s'agit pas d'un investissement chinois” est une erreur typique;

L'Inde examinera les bénéficiaires effectifs (BO) lors de l'approbation ; si le contrôleur réel est un citoyen/entreprise chinois, cela reste dans le cadre de la Note de Presse 3.

La planification des licences en Inde est déconnectée de la planification des actifs nets de l'entreprise.

Par exemple, pour réaliser une agrégation de paiements, une entreprise indienne pourrait être transformée en un actif léger avec un capital social très faible.

La RBI bloquera directement en se basant sur les exigences de l'actif net et la stabilité du capital lors de la vérification, soit en demandant un complément de capital, soit en redémarrant le processus.

Entrer en Inde avec un support incorrect

Pour des raisons de “planification fiscale”, certaines équipes souhaitent entrer sur le marché en utilisant des structures telles que LLP.

Mais dans de nombreux secteurs, les règles de FDI supposent en fait que vous utilisez une société à responsabilité limitée (Pvt Ltd), et que les LLP peuvent être moins pratiques lors de l'introduction d'un nouveau tour de financement étranger ou de la demande de certaines licences.

Aucune marge n'a été prévue à l'avance pour la sortie.

Si l'objectif futur est de s'introduire en bourse à Singapour ou d'être acquis par un géant international, il convient de centraliser autant que possible les activités clés, la propriété intellectuelle et les contrats principaux sur la plateforme de Singapour ;

La filiale indienne est principalement composée de niveaux d'exécution + de détenteurs de licences locaux, ce qui signifie que l'acquéreur n'a besoin d'acquérir que la plateforme de Singapour, rendant la structure plus claire.

Sept, une “petite liste” pour l'équipe chinoise à l'étranger

Enfin, résumons avec une version simplifiée de la checklist : si vous vous préparez à aller en Inde, vous pouvez au moins vous poser ces quelques questions.

Quel est le chemin et la limite de participation de l'FDI en Inde pour le secteur spécifique dans lequel nous opérons ? Est-ce automatique ou nécessite-t-il une approbation gouvernementale ?

En tant qu'entreprise ayant un contexte chinois, avons-nous intégré le temps d'approbation et l'incertitude de la Press Note 3 dans le calendrier global ?

Est-il nécessaire d'établir une plateforme de holding régionale à Singapour ou dans d'autres juridictions neutres pour centraliser la propriété intellectuelle et les actions mondiales ?

Les entreprises indiennes ont-elles besoin d'une licence financière / d'une autorisation spéciale à l'avenir ? Quels sont les actifs nets correspondants, le profil des actionnaires et les exigences de gouvernance ?

Dans les 3 à 5 prochaines années, quel est le chemin de financement et de sortie idéal ? La structure actuelle des actions a-t-elle laissé suffisamment d'espace pour ce chemin ?

Conclusion

Les opportunités sur le marché indien sont indéniables, mais pour les entreprises chinoises, ce n'est certainement pas un marché où l'on peut simplement “s'inscrire facilement pour tester”. La véritable approche intelligente consiste à dessiner au préalable la structure de capital, le chemin de réglementation et le plan de sortie sur une seule feuille de papier – même si au départ il ne s'agit que d'une structure minimale viable, cela reste beaucoup plus sûr que de se précipiter à la dernière minute et de faire des modifications en cours de route.

Si vous envisagez actuellement d'investir ou de créer une filiale en Inde, vous pouvez également utiliser ce cas comme modèle, d'abord dessiner avec votre équipe votre version de la structure à trois niveaux « Société mère en Chine – Holding intermédiaire – Opérations en Inde », puis la confier à une équipe professionnelle de droit transfrontalier et de fiscalité pour une vérification et une mise en œuvre locale.

Ainsi, lorsque vous vous implanterez réellement sur le marché indien, ce ne sera pas une “erreur d'essai”, mais un déploiement à long terme bien préparé et bien rythmé.