Écriture par : Pyrs Carvolth, Christian Crowley, a16z
Traduction : Chopper, Foresight News
Dans le cycle actuel des applications blockchain, les fondateurs tirent une leçon inquiétante mais profondément significative : les entreprises n’achètent pas la « meilleure » technologie, elles optent pour la voie de mise à niveau la moins destructrice.
Depuis des décennies, les nouvelles technologies d’entreprise promettent des améliorations de plusieurs ordres de grandeur par rapport aux infrastructures traditionnelles : transactions plus rapides, coûts plus faibles, architectures plus propres. Mais la réalité de leur déploiement ne correspond que rarement entièrement à ces avantages technologiques.
Cela signifie : si votre produit est « clairement meilleur » mais ne remporte pas de succès, l’écart ne concerne pas la performance, mais l’adéquation au produit.
Cet article s’adresse à ces fondateurs du secteur crypto : ils commencent souvent dans la scène des blockchains publiques, puis se tournent douloureusement vers le secteur des entreprises. Pour beaucoup, c’est une zone d’ombre majeure. Ci-dessous, en combinant notre expérience, des cas de fondateurs ayant réussi à vendre leur produit à des entreprises, et des retours authentiques de clients d’entreprises, nous partageons quelques clés essentielles pour mieux vendre et décrocher des contrats.
Que signifie vraiment « la meilleure » technologie ?
Dans les grandes entreprises, « la meilleure technologie » est celle qui s’intègre parfaitement aux systèmes existants, aux processus d’approbation, aux modèles de risque, et à la structure d’incitation.
SWIFT est lent et coûteux, mais reste incontournable. Pourquoi ? Parce qu’elle offre une gouvernance partagée et une sécurité réglementaire. COBOL est encore utilisé, car réécrire un système stable comporte des risques pour la survie. Le transfert de fichiers en masse existe toujours, car il permet de créer des points de contrôle clairs et une traçabilité d’audit.
Une conclusion potentiellement inconfortable est : l’adoption de la blockchain par les entreprises est freinée non pas par un manque d’éducation ou de vision, mais par un décalage dans la conception du produit. Les fondateurs qui insistent pour promouvoir la forme la plus parfaite de la technologie se heurtent constamment à des murs. Ceux qui considèrent les contraintes de l’entreprise comme des entrées de conception plutôt que comme des compromis ont le plus de chances de réussir.
Donc, il ne faut pas diminuer la valeur de la blockchain, mais plutôt aider les équipes techniques à empaqueter une version acceptable pour l’entreprise, en suivant ces idées.
La crainte de perte dépasse largement l’appétit pour le gain
Une erreur courante chez les fondateurs lorsqu’ils proposent leur solution aux entreprises : supposer que les décideurs sont principalement motivés par les bénéfices — une technologie meilleure, des systèmes plus rapides, des coûts plus faibles, une architecture plus propre.
En réalité, la motivation principale des acheteurs d’entreprises est de minimiser le risque de défaillance.
Pourquoi ? Dans les grandes structures, le coût d’un échec est asymétrique. Contrairement aux petites startups, les fondateurs qui n’ont pas travaillé dans de grandes entreprises ont tendance à l’oublier. Rater une opportunité n’entraîne pas forcément de sanctions, mais une erreur évidente (surtout liée à une nouvelle technologie inconnue) peut gravement nuire à leur carrière, entraîner des audits, voire attirer l’attention réglementaire.
Les décideurs ne tirent presque jamais directement profit des technologies qu’ils recommandent. Même si la stratégie est alignée ou si l’entreprise investit, les bénéfices sont dispersés et indirects. En revanche, les pertes sont immédiates, souvent au niveau personnel.
Le résultat : la prise de décision en entreprise est rarement motivée par « ce que ça pourrait devenir », mais davantage par « ce qui a de fortes chances de ne pas échouer ». C’est pourquoi de nombreuses technologies « meilleures » ont du mal à se généraliser. La barrière à l’adoption n’est souvent pas la supériorité technique, mais la question : utiliser cette technologie rendra-t-elle le travail du décideur plus sûr ou plus risqué ?
Il faut donc repenser : qui est réellement votre client ? Lorsqu’un fondateur vend à une entreprise, l’une des erreurs les plus courantes est de supposer que « la personne la plus compétente en technologie » est l’acheteur. En réalité, la mise en œuvre dans une entreprise dépend rarement d’une conviction technologique, mais surtout de la dynamique organisationnelle.
Dans les grandes structures, la décision dépend moins du bénéfice que de la gestion du risque, des coûts de coordination et de la responsabilité. À cette échelle, la majorité des décisions sont externalisées à des cabinets de conseil, non pas par manque d’intelligence ou de compétence, mais parce que ces décisions clés doivent être continuellement vérifiées et justifiées. La présence d’un tiers reconnu, comme un cabinet de conseil réputé, offre une validation externe, une répartition des responsabilités, et une crédibilité lors des contestations ultérieures. La plupart des entreprises du Fortune 500 fonctionnent ainsi, avec des budgets conséquents pour ces services.
En d’autres termes : plus une organisation est grande, plus ses décisions doivent résister à un examen interne rigoureux. Comme le dit le proverbe : « Personne ne sera licencié pour avoir embauché McKinsey. »
Comment les entreprises prennent-elles réellement leurs décisions ?
Les processus décisionnels en entreprise ressemblent beaucoup à la façon dont beaucoup utilisent ChatGPT aujourd’hui : on ne leur demande pas de prendre la décision à leur place, mais de tester des idées, d’évaluer les avantages et inconvénients, de réduire l’incertitude, tout en restant responsables.
Le mode de fonctionnement est globalement similaire, mais le support de décision est humain, pas un grand modèle.
Les nouvelles propositions doivent passer par plusieurs couches : juridique, conformité, gestion des risques, achats, sécurité, supervision des hauts responsables, etc. Chacune de ces couches a ses préoccupations spécifiques, par exemple :
- Quelles problématiques peuvent surgir ?
- Qui en sera responsable en cas de problème ?
- Comment cela s’intègre-t-il dans le système existant ?
- Comment expliquer cette décision aux dirigeants, aux régulateurs ou au conseil d’administration ?
Pour un projet innovant réellement pertinent, « le client » n’est presque jamais un seul acheteur. La « partie prenante » est en réalité une coalition d’intérêts, dont beaucoup sont plus préoccupés par le fait d’éviter l’erreur que par l’innovation.
Beaucoup de produits techniquement supérieurs échouent ici : ce n’est pas qu’ils ne peuvent pas être utilisés, mais qu’aucune personne dans l’organisation n’est habilitée à les utiliser en toute sécurité.
Prenons l’exemple d’une plateforme de jeux d’argent en ligne. Avec la popularité des marchés prédictifs, un « vendeur de solutions » crypto (par exemple, un fournisseur de services de dépôt) pourrait voir dans une plateforme de paris sportifs en ligne un client naturel. Mais pour cela, il faut comprendre que le cadre réglementaire des paris sportifs en ligne diffère de celui des marchés prédictifs, notamment avec des licences spécifiques par État. En connaissant la position différente des régulateurs face à la crypto dans chaque État, le fournisseur d’accès aux dépôts comprendra que ses clients ne sont pas les équipes techniques ou commerciales cherchant à intégrer la liquidité crypto, mais les équipes juridiques, conformité, finance, qui s’intéressent aux risques liés à leur licence de jeu et à leur activité en monnaie fiduciaire.
La solution la plus simple consiste à identifier rapidement les décideurs. N’ayez pas peur de demander à vos supporters (ceux qui aiment votre produit) comment ils le présentent en interne. En coulisses, il y a souvent des acteurs comme le juridique, la conformité, la gestion des risques, la finance, la sécurité… qui détiennent des droits de veto invisibles, avec des préoccupations très différentes. Une équipe qui veut réussir saura présenter le produit comme une décision à risque maîtrisé, avec des réponses toutes faites et un cadre clair de bénéfices/risk. En posant la question, vous saurez pour qui il faut préparer le discours, puis vous pourrez tracer une voie d’« accord » qui semble sûre et rassurante.
Les cabinets de conseil
Souvent, avant d’atteindre le client final, une nouvelle technologie passe par une couche d’intermédiaires : cabinets de conseil, intégrateurs, auditeurs, etc. Ces tiers jouent souvent un rôle clé dans la transformation et la légitimation de la nouvelle technologie. Qu’on le veuille ou non, ils deviennent les gardiens de l’innovation. En utilisant des cadres et des modes de collaboration familiers, ils transforment une nouvelle solution en une idée connue, et transforment l’incertitude en recommandations concrètes.
Les fondateurs sont souvent frustrés ou sceptiques face à cela, pensant que ces intermédiaires ralentissent le processus, ajoutent des étapes inutiles, ou influencent négativement la décision finale. C’est vrai ! Mais il faut être réaliste : rien qu’aux États-Unis, le marché des services de conseil en management devrait dépasser 130 milliards de dollars en 2026, principalement pour des stratégies, gestion des risques, et transformations. Même si la majorité des projets blockchain ne représentent qu’une petite part, ne vous faites pas d’illusions : ajouter « blockchain » à un projet ne vous exonère pas de cette logique décisionnelle.
Ce mode de fonctionnement influence les décisions d’entreprise depuis des décennies. Même si vous vendez une solution blockchain, cette logique ne disparaîtra pas. Nos échanges avec des entreprises du Fortune 500, des grandes banques, des gestionnaires d’actifs le prouvent : ignorer cette étape peut conduire à des erreurs stratégiques majeures.
L’exemple de la collaboration entre Deloitte et Digital Asset est typique : en s’associant à un grand cabinet comme Deloitte, Digital Asset a pu reformuler son infrastructure blockchain dans un langage plus familier aux entreprises, comme la gouvernance, le risque, la conformité. La participation d’un acteur crédible comme Deloitte valide la technologie et facilite la mise en œuvre.
Ne pas utiliser le même discours pour tous
Parce que les décideurs d’entreprise sont extrêmement sensibles à leurs propres besoins (notamment la gestion du risque), il faut adapter ses présentations : ne pas utiliser une même argumentation, un même PPT ou un même cadre pour tous les prospects.
Les détails comptent. Deux grandes banques peuvent sembler similaires en surface, mais leurs systèmes, contraintes, priorités internes peuvent être très différents. Ce qui convainc une banque peut totalement échouer chez l’autre.
Une approche générique revient à dire : « Je n’ai pas pris le temps de comprendre leur définition précise du projet. » Si votre argumentaire n’est pas personnalisé, l’organisation aura du mal à croire que votre solution s’intègre parfaitement.
Une erreur encore plus grave est de prôner « tout recommencer » : dans le secteur crypto, les fondateurs ont souvent tendance à peindre un avenir radicalement nouveau : remplacer complètement l’ancien système par une nouvelle technologie décentralisée, pour ouvrir une nouvelle ère. Mais en réalité, les infrastructures traditionnelles sont profondément ancrées dans les flux de travail, la conformité, les contrats avec les fournisseurs, les systèmes de reporting, et de nombreux points de contact avec les parties prenantes. Tout casser, c’est non seulement perturber l’opération quotidienne, mais aussi introduire de nombreux risques.
Plus la portée du changement est grande, plus personne dans l’organisation n’ose prendre la décision : plus la décision est importante, plus la coalition décisionnelle est large.
Les cas de succès que nous avons observés montrent que les fondateurs doivent d’abord s’adapter à la situation du client, plutôt que d’exiger que celui-ci s’adapte à leur vision. Lors de la conception de l’approche, il faut pouvoir s’intégrer dans les systèmes et processus existants, minimiser les perturbations, et établir des points d’entrée fiables.
Un exemple récent est la collaboration entre Uniswap et BlackRock sur la tokenisation de fonds. Uniswap n’a pas positionné la DeFi comme un substitut aux gestionnaires traditionnels, mais a permis à BlackRock d’offrir une liquidité secondaire sans permission pour ses produits réglementés et structurés. Cette intégration ne demande pas à BlackRock de changer ses modes opératoires, mais de les étendre à la blockchain.
Une fois que le processus d’achat est lancé et que la solution est déployée, il est tout à fait possible de poursuivre des objectifs plus ambitieux.
Les entreprises se couvrent, vous devez devenir cette « couverture efficace »
Ce comportement prudent se traduit souvent par une stratégie de couverture à grande échelle : les grandes entreprises ne misent pas tout sur une nouvelle infrastructure, mais expérimentent simultanément plusieurs options. Elles allouent de petits budgets à plusieurs fournisseurs, testent différentes solutions dans leurs départements d’innovation, ou réalisent des pilotes sans toucher aux systèmes centraux. Cela leur permet de garder leur liberté de choix tout en limitant leur exposition au risque.
Mais pour un fondateur, il y a un piège subtil : être choisi ne signifie pas être adopté. Beaucoup de startups crypto ne sont qu’une option parmi d’autres pour tester le marché. Faire un pilote, c’est bien, mais il ne faut pas nécessairement aller plus loin.
L’objectif réel n’est pas de gagner un pilote, mais de devenir la solution de couverture la plus susceptible de réussir. Cela demande non seulement une supériorité technologique, mais aussi un vrai professionnalisme.
Pourquoi la compétence prime sur la pureté
Dans ce marché, la clarté, la prévisibilité et la crédibilité l’emportent souvent sur l’innovation pure : il est difficile de gagner uniquement par la technologie. C’est pourquoi la compétence est cruciale : elle réduit l’incertitude.
Par compétence, on entend : concevoir et présenter le produit en tenant compte des réalités institutionnelles (ex : contraintes légales, gouvernance, systèmes existants), et s’efforcer de fonctionner dans ces cadres. Respecter les pratiques courantes, c’est dire : ce produit est gouvernable, auditable, contrôlable. Peu importe si cela va à l’encontre de l’esprit de la blockchain ou de la crypto, c’est ainsi que les entreprises perçoivent la mise en œuvre technologique.
Cela peut sembler une résistance au changement, mais ce n’est pas le cas. C’est une réponse rationnelle aux incitations des entreprises.
Se focaliser sur l’idéologie derrière la technologie — « décentralisation », « confiance minimale » ou autres principes crypto — ne convaincra pas des institutions soumises à la loi, à la réglementation et à la réputation. Exiger qu’elles acceptent d’un coup un « vision complète » est une demande trop forte, trop rapide.
Il existe cependant des exemples où la technologie innovante et l’idéologie pure se combinent avec succès. LayerZero a récemment lancé la nouvelle blockchain Zero, qui tente de résoudre les problèmes d’évolutivité et d’interopérabilité pour l’adoption en entreprise, tout en conservant ses principes décentralisés et permissionless.
Mais la véritable différence de Zero ne réside pas seulement dans l’architecture, mais dans la conception organisationnelle. Au lieu d’un réseau uniforme, il collabore avec des partenaires pour créer des « zones » spécifiques pour le paiement, le règlement, les marchés de capitaux.
L’architecture de Zero, la volonté de collaborer sur ces cas d’usage, et la marque LayerZero ont considérablement réduit les inquiétudes de grandes institutions financières comme Citadel, DTCC, ICE. Ces facteurs combinés ont permis à ces acteurs de devenir partenaires.
Les fondateurs ont tendance à percevoir la résistance des entreprises comme de la conservatisme ou de la bureaucratie, voire un manque de vision. Parfois, c’est vrai. Mais souvent, il y a une autre raison : la majorité des institutions ne sont pas irrationnelles, elles cherchent simplement à maintenir leur fonctionnement. Leur objectif est de préserver le capital, la réputation, et de résister à l’audit.
Dans ce contexte, la technologie qui gagne n’est pas forcément la plus élégante ou la plus idéologiquement pure, mais celle qui s’adapte le mieux à la réalité de l’entreprise.
Ces réalités nous aident à comprendre le potentiel à long terme des infrastructures blockchain dans le secteur des entreprises.
La transformation des entreprises ne se fait pas en un jour. Rappelez-vous la « transformation numérique » des années 2010 : malgré des technologies déjà matures, la majorité des grandes entreprises ont encore modernisé leurs systèmes centraux, souvent en faisant appel à des cabinets de conseil coûteux. La transformation à grande échelle est un processus progressif, qui nécessite une intégration contrôlée et une extension basée sur des cas d’usage éprouvés, plutôt qu’un remplacement total du jour au lendemain. C’est la réalité de la transformation d’entreprise.
Les fondateurs qui réussissent ne sont pas ceux qui exigent une vision complète dès le départ, mais ceux qui savent déployer étape par étape.
