Chỉ còn hai cách tồn tại trong ngành phần mềm: tăng trưởng nhờ AI hoặc lợi nhuận cao

Tác giả: David George, đối tác của a16z

Biên dịch: Yuliya, PANews

Tiêu đề bài viết gốc: Chỉ còn hai con đường cho ngành phần mềm: hoặc sản phẩm AI nguyên bản tăng trưởng 10%, hoặc lợi nhuận thực đạt 40%

PANews biên tập viên chú thích: Đối tác của a16z, David George, đăng bài mới nhất cho biết, ngành phần mềm đã không còn “khu vực trung gian”, các doanh nghiệp cần chọn một trong hai con đường trong vòng 12-18 tháng: đạt hơn 10% tăng trưởng doanh thu nhờ sản phẩm AI nguyên bản, hoặc nâng tỷ suất lợi nhuận thực lên 40%-50%. Ông kêu gọi các doanh nghiệp tiến hành tái cơ cấu toàn diện, xác định rõ hướng phát triển, tái tạo đội ngũ và cấu trúc để thích nghi với môi trường cạnh tranh mới do AI thúc đẩy, nếu không sẽ đối mặt với việc giảm định giá và áp lực thị trường.

Dưới đây là bản dịch toàn văn:

Kính gửi các CEO, sáng lập, hội đồng quản trị và nhà đầu tư của các công ty phần mềm: Khu vực trung gian thoải mái đã kết thúc rồi.

Thị trường công khai đã định giá lại ngành này, và có lý do chính đáng. Thị trường đang cho chúng ta thấy, giá trị cuối cùng của phần mềm đã khác xa trước đây. Tôi không biết yếu tố nào sẽ thúc đẩy tăng giảm cổ phiếu trong quý tới, nhưng về trung và dài hạn, tôi tin rằng để tạo ra giá trị cổ phần bền vững, chỉ có hai con đường đáng tin cậy.

• Con đường thứ nhất: Trong vòng 12-18 tháng tới, thông qua các sản phẩm AI nguyên bản hoàn toàn mới, đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu hơn 10% so với cùng kỳ.
• Con đường thứ hai: Tái cơ cấu công ty, đạt tỷ suất lợi nhuận hoạt động thực trên 40% (lý tưởng là 50%), bao gồm cả phần thưởng dựa trên cổ phiếu (SBC).

Nghiêm ngặt mà nói, các biện pháp này không loại trừ lẫn nhau. Nhưng tôi cho rằng, kế hoạch 12-18 tháng này phải chọn một trong hai. Đến cuối năm sau, mọi trạng thái nằm giữa hai con đường tăng trưởng cao và lợi nhuận cao đều sẽ trở thành vùng đất hoang: đối mặt với áp lực tăng trưởng, pha loãng cổ phần liên tục và thu hẹp bội số định giá. Các CEO ngày nay cần có các hành động rõ ràng, chọn một trong hai con đường làm mục tiêu cuối cùng để thúc đẩy.

Trò chơi điều chỉnh đã kết thúc

Các công ty phần mềm niêm yết đã trải qua nửa chặng đường chuyển đổi. Tăng trưởng chậm lại, định giá co lại. Nhưng trong phần lớn các trường hợp, lợi nhuận thực sự vẫn chưa đến.

Đúng vậy, dòng tiền tự do đã cải thiện; tỷ lệ lợi nhuận theo GAAP cũng tăng lên. Tuy nhiên, một khi bạn coi phần thưởng dựa trên cổ phiếu là chi phí thực sự, chứ không phải miễn trừ vĩnh viễn, phần lớn các công ty trong ngành vẫn còn trong trạng thái trung gian khó khăn: tăng trưởng quá chậm, không xứng đáng với mức định giá cao dựa trên tăng trưởng; cổ phần bị pha loãng quá mức, không xứng đáng với bội số định giá ổn định.

Nếu doanh thu đang chậm lại, chúng ta nên thấy rõ hơn các hiệu ứng đòn bẩy vận hành, nhưng cũng vậy, dù đã thấy một số, vẫn còn quá ít.

Thực tế là, đã đến lúc các nhà quản lý hành động táo bạo. Và những tiêu đề “cắt giảm 8% hoặc 10% nhân sự” đã không còn hiệu quả nữa. Đó chỉ là biểu hiện yếu đuối. Cách yếu đuối chỉ là cắt tỉa cấu trúc tổ chức bên ngoài, chưa chạm tới vấn đề cốt lõi. Ngược lại, các biện pháp cứng rắn hơn là thiết kế lại và điều chỉnh toàn bộ cấu trúc tổ chức và mô hình vận hành.

Trong 12 tháng tới, tôi dự đoán sẽ thấy nhiều biện pháp cứng rắn hơn nữa. Về cách làm thế nào, bạn có hai lựa chọn, tùy thuộc vào cách bạn muốn tái cơ cấu công ty của mình.

Con đường thứ nhất: Tăng trưởng nhanh nhờ sản phẩm AI mới

Tăng trưởng nhanh nhờ các sản phẩm AI mới không có nghĩa là thêm chatbot hoặc giao diện Copilot vào danh sách SKU cũ.

Nó có nghĩa là trong vòng 12 tháng, ra mắt các sản phẩm mới có thể nâng tỷ lệ tăng trưởng tổng thể của công ty thêm 10 điểm phần trăm. Điều quan trọng nữa là bạn cần tái cơ cấu công ty nhanh nhất có thể, bao gồm cả đội ngũ quản lý cấp cao, để đảm bảo sau khi tìm ra phù hợp thị trường (PMF), có thể nhanh chóng nắm bắt cơ hội thị trường và đạt mục tiêu tăng trưởng.

Điều đầu tiên bạn cần làm là xác định ai sẽ là người dẫn dắt giúp bạn hoàn thành nhiệm vụ này. Đây sẽ là một hành trình gian nan kéo dài 12 tháng, bạn cần tìm ra ai sẵn sàng cùng bạn vượt qua mọi thử thách. Nhưng cũng có tin vui: trong tổ chức của bạn, khoảng năm người sẽ mang lại giá trị gấp 100 lần những gì bạn tưởng tượng. Nhưng nhiệm vụ hàng đầu của bạn là xác định ai là những người đó (dù họ có hồ sơ như thế nào), giải thích cho họ về tính cấp bách của tình hình, và trao cho họ một cơ hội nghề nghiệp hiếm có để cùng bạn tái cơ cấu công ty.

Bạn sẽ sắp xếp những người này như thế nào?

Trước tiên, để họ phụ trách các dự án thu thập thông tin nhỏ nhưng cực kỳ quan trọng:

• Tổ chức các đợt thu thập quy trình xung quanh từng luồng công việc giá trị cao;
• Thu thập SOP, phiếu công việc, ghi chép hội thoại, tài liệu yêu cầu, chính sách, ghi chú CRM, nhật ký hỗ trợ, dữ liệu sự kiện và quy trình phê duyệt.

Tạo ra một lớp ngữ cảnh động, thay vì một đống PDF tĩnh. Xem các tài liệu như hạ tầng sản phẩm. Xây dựng các cơ chế đánh giá dựa trên độ chính xác, xử lý ngoại lệ, độ trễ và chi phí. Ngay lập tức, để năm người này bắt đầu nhiệm vụ, mỗi người có phạm vi trách nhiệm riêng.

Trong vòng một tháng tới, theo dõi sát các phó tổng của bạn, xem ai cùng nhóm đó đi chung, ai không.

Điều này sẽ cho bạn biết tất cả những gì bạn cần biết: trong quá trình tái cơ cấu sắp tới, những nhà lãnh đạo nào nên ở lại, ai cần rời đi.

Cuối tháng, nói chuyện với các phó tổng và giám đốc cần rời đi. Thay thế họ bằng đội ngũ tinh nhuệ vừa hoàn thành đợt thu thập thông tin, cùng các nhân tố nội bộ đã chứng minh năng lực trong lĩnh vực AI nguyên bản.

Giờ đây, bạn đã có một đội ngũ lãnh đạo mới, tràn đầy năng lượng, sẵn sàng chiến đấu.

Trong khi đó, bạn cần dành 50% nguồn lực R&D cho các sản phẩm AI mới.

Áp dụng mô hình nhóm 4 người; kết hợp thiết kế, sản phẩm và kỹ thuật thành một đơn vị làm việc, bắt đầu viết mã từ ngày đầu tiên, giới hạn số lượng nhân sự chứ không giới hạn năng lực tính toán. Giảm thiểu tối đa chi phí giao tiếp.

Đảm bảo tất cả các quản lý sản phẩm xuất sắc nhất của bạn tiếp xúc trực tiếp với khách hàng càng nhiều càng tốt. Họ không thể lãng phí một phút nào. Công việc của họ là khám phá sản phẩm thuần túy; đảm bảo họ không bị cản trở bởi các vấn đề còn tồn đọng.

Trong khi đó, các kỹ sư xuất sắc nhất của bạn sẽ ở lại tổ chức kỹ thuật trung tâm, báo cáo trực tiếp cho CTO. Công việc của họ là đảm bảo kiến trúc kỹ thuật cốt lõi của công ty có thể phát triển nhanh như các quản lý sản phẩm tiên phong.

Các trường hợp khác nhau có thể khác nhau, nhưng lời khuyên của tôi là đừng để tất cả kỹ sư xuất sắc nhất của bạn nằm ở các bộ phận phụ. Làm vậy rất hấp dẫn, nhưng sẽ làm phân mảnh hệ thống công nghệ của bạn, tạo ra nợ kỹ thuật và tổ chức kéo dài nhiều năm, từ đó kìm hãm tiến bộ ban đầu đầy tiềm năng.

Ngoài ra, trong lĩnh vực AI, bạn không cần kỹ sư xuất sắc nhất để khám phá các sản phẩm mới; bạn chỉ cần những người có thể giao hàng nhanh và học hỏi nhanh. Các kỹ sư xuất sắc nhất nên duy trì sự chú ý vào kiến trúc công nghệ tổng thể của công ty, nhưng phải vô tình ưu tiên các sáng kiến mới.

Trong đợt chạy đua này, doanh nghiệp của bạn cần rất giỏi trong việc nâng cấp các quyết định gây tranh cãi để loại bỏ các rào cản tiến bộ. Nếu bạn không thể đưa ra các lựa chọn khó khăn hàng tuần, bạn sẽ không thể hoàn thành quá trình chuyển đổi trong 12 tháng và xây dựng thành công một doanh nghiệp AI nguyên bản mới. Vì vậy, hãy thành thạo quy trình này, và đảm bảo đội ngũ lãnh đạo mới của bạn dành phần lớn thời gian (ít nhất một ngày mỗi tuần) để loại bỏ rào cản cho các nhà thiết kế, quản lý sản phẩm và kỹ sư, như thể sinh tử của công ty phụ thuộc vào đó.

Trong quá trình loại bỏ rào cản cho đội ngũ, bạn sẽ rõ ràng hơn về mô hình kinh doanh mới của mình. Nó cần kiếm tiền qua token/ theo lượt sử dụng, chứ không phải theo mô hình cũ dựa trên phí người dùng. Thực tế, bạn còn thời gian: mô hình trả phí theo người dùng sẽ không biến mất trong một đêm. Nhưng bạn cần nghiêm túc với thử thách này: không thể làm qua loa các chính sách định giá mới và giao diện sản phẩm. Nếu Agent không thể tự sử dụng và thanh toán cho sản phẩm của bạn, có thể bạn vẫn chưa đạt mục tiêu.

Ngân sách cho chi tiêu mới đã tồn tại. Bạn có thể làm được điều này.

Nhưng hãy nhớ rằng, nguồn tiết kiệm rõ ràng nhất của AI dành cho khách hàng là năng suất lao động, nghĩa là chỗ họ sẽ tìm cách cắt giảm chi phí. Ngược lại, tăng trưởng mới sẽ ngày càng thể hiện rõ qua token, lượng tiêu thụ, tự động hóa, kết quả và quy trình làm việc dựa trên máy móc.

Nếu bạn chưa đi theo con đường token, bạn đã bỏ lỡ phần tăng trưởng ngân sách nhanh nhất.

Không phải tất cả các công ty đều có điều kiện làm điều này. Bạn có thể đánh giá các lựa chọn của mình và không thấy hy vọng nào để chiến thắng bằng con đường thứ nhất. Nhưng nếu bạn thấy, và nếu bạn vượt qua được 12 tháng thử thách này, bạn sẽ nổi bật, trở thành một công ty tập trung và tăng tốc, có đội ngũ lãnh đạo mới, và một “thời điểm tái lập” mà đội ngũ của bạn sẽ nhận được sự đoàn kết và năng lượng mới từ đó.

Con đường thứ hai: Tái cơ cấu để đạt lợi nhuận thực trên 40%

Trong mười năm qua, các công ty phần mềm rất giỏi nói về tỷ suất lợi nhuận dòng tiền tự do. Nhưng nếu chúng ta nghiêm túc, thì nên dừng việc loại trừ phần thưởng cổ phiếu và giả định pha loãng cổ phần không phải là chi phí của cổ đông. Đối với những công ty không có ý định tăng tốc tăng trưởng, tôi cho rằng mục tiêu đúng đắn là đạt tỷ suất lợi nhuận thực trên 40% thậm chí 50% trong vòng 12-24 tháng, kể cả phần thưởng dựa trên cổ phiếu (SBC).

Đạt lợi nhuận trên 40% không chỉ đòi hỏi cắt giảm 10% hoặc 20% nhân sự. Nó còn đòi hỏi giảm bớt các cấp quản lý, tiêu chuẩn hóa thực thi, giảm thiểu dịch vụ tùy biến, hủy bỏ các ủy ban, tăng giá ở những nơi có lợi thế về luồng công việc hoặc chi phí chuyển đổi, chuyển khách hàng dài hạn sang mức giá thấp hơn hoặc để họ mất khách, và xem mỗi cổ phiếu phát hành như một sự chuyển giao từ chủ sở hữu sang nhân viên.

AI nên thay đổi hình thái của công ty. Cấu trúc chi phí cũng nên thay đổi theo.

Điều này sẽ đòi hỏi mức độ nỗ lực tương tự như con đường thứ nhất. Dù mục tiêu của bạn khác, bạn vẫn cần xây dựng một công ty nguyên bản AI trong vòng 12 tháng, tối đa hóa năng suất và hiệu quả của kỹ sư. Từ ngày đầu tiên, bạn cần hình dung ra một đội ngũ nhân viên nhỏ hơn, nhưng năng động và hiệu quả hơn sau 12 tháng.

Trái với trực giác, việc đầu tiên bạn cần làm là tăng đáng kể ngân sách token dành cho mỗi kỹ sư. Nếu kỹ sư của bạn không bỏ tiền thật vào token, họ có thể không cố gắng đủ. Một nghìn đô la mỗi tháng cho mỗi kỹ sư là không quá đáng; đó gần như là yêu cầu tối thiểu.

Một tiền đề hữu ích là khả năng tăng tốc độ tối đa của mỗi kỹ sư trong việc tạo ra giá trị, nhanh hơn nhiều so với tốc độ mà cấu trúc tổ chức của đa số công ty có thể tận dụng. Một số nhà vận hành xuất sắc đã mô tả việc các kỹ sư hàng đầu có thể thấy năng suất tăng gấp hàng chục lần, đồng thời quản lý 20-30 Agents. Dù 20 lần là cực đoan hay chỉ là tiên phong, tác động đối với tổ chức là như nhau: một công ty do mười người thành lập sẽ thua kém một công ty do bốn người dẫn dắt về tốc độ.

Trong khi đó, bạn cần chuẩn bị cho việc sa thải hàng loạt — điều này đã rõ rồi.

Bạn không thể chỉ cắt tỉa lá cây bên ngoài: nếu bạn cắt bỏ phần lớn các đóng góp độc lập của công ty mà giữ lại đội ngũ giám đốc và phó tổng, tình hình của bạn sẽ tồi tệ hơn lúc ban đầu. Cần rõ ràng rằng, điều này khác với con đường thứ nhất; bạn không cố gắng xây dựng một “doanh nghiệp mới”. Nhưng bạn vẫn đang “tái lập” công ty dựa trên một bộ giá trị mới về hiệu suất và tâm lý cổ đông, vì vậy hãy đảm bảo đi cùng đội ngũ lãnh đạo phù hợp.

Một điều cực kỳ quan trọng nữa là, đội ngũ cần trung thực đối mặt với các rào cản đang bị xóa bỏ của các lợi thế cũ.

Chỉ có dữ liệu thường không đủ.

Việc tích hợp ngày càng dễ sao chép hơn.

Khi Agent có thể dễ dàng di chuyển qua các hệ thống, lợi thế về luồng công việc và UI không còn quan trọng nữa. Việc chuyển đổi trở nên dễ dàng hơn từng ngày.

Các đối thủ cạnh tranh sẽ ngày càng tấn công lẫn nhau vào các module cốt lõi, chứ không chỉ là các phần bên ngoài. Điều này có nghĩa là áp lực giá đối với các hoạt động cốt lõi sẽ đến gần hơn, vì vậy hãy ưu tiên các lợi thế giúp bạn duy trì quyền định giá và giữ chân khách hàng.

Điều này hoàn toàn khả thi: bài học từ Broadcom

Trước khi AI xuất hiện, có một ví dụ về cách làm cứng rắn trên thị trường công khai: dưới sự lãnh đạo của Hock Tan, Avago/Broadcom (*Lưu ý: năm 2013, Avago mua lại LSI với giá 6,6 tỷ USD, mở rộng vào thị trường lưu trữ doanh nghiệp. Năm 2016, Avago mua lại Broadcom và đổi tên thành Broadcom Limited). Đây là một mô hình khắc nghiệt. Không phải tất cả các nhà sáng lập đều theo đuổi mô hình này. Nhưng nó nhắc nhở chúng ta rằng kiểm soát chi phí quyết liệt, đơn giản hóa sản phẩm và thực hiện giá là hoàn toàn khả thi. Các biện pháp cứng rắn vẫn tồn tại.

Con đường thứ hai có vẻ hơi bi quan, nhưng không phải tất cả các công ty phần mềm đều có quyền chọn con đường thứ nhất. Nếu không có quyền đó, thì con đường thứ hai chính là cách duy nhất để tạo ra giá trị.

Vấn đề then chốt

Các sáng lập nên viết câu hỏi này ngay trang đầu của mọi bài trình bày trước hội đồng quản trị: Chúng ta đang ở con đường nào?

Là qua các sản phẩm AI mới đạt tăng trưởng doanh thu trên 10%? Hay đạt tỷ suất lợi nhuận thực trên 40%+ bao gồm SBC?

Các nhà đầu tư nên đặt câu hỏi này mạnh mẽ hơn nữa.

Các động cơ AI có thể thay đổi đường cong tăng trưởng ở đâu? Các cấu trúc R&D xoay quanh đội nhóm nhỏ, token phong phú, gần khách hàng ở đâu? Kế hoạch xây dựng lớp tương tác con người/Agent ở đâu? Lộ trình rõ ràng để đạt lợi nhuận thực trên 40-50% ở đâu? Kế hoạch giảm pha loãng cổ phần trên doanh thu ở đâu?

Nếu câu trả lời là dạng “cả hai đều có chút” hoặc “chúng tôi đang đánh giá các lựa chọn”, tôi dự đoán thị trường sẽ tiếp tục gây áp lực.

Các sáng lập: Bạn cần chọn một con đường, và bạn cần nhanh chóng quyết định ai trong đội ngũ của bạn là người muốn đi cùng. Bạn có cơ hội tạo ra một bước ngoặt mới cho công ty, đội nhóm mới và nhà đầu tư của mình. Hoặc tăng trưởng 10%, hoặc kiếm lợi 40%. Hoặc xây dựng sản phẩm thế hệ tiếp theo, hoặc tạo ra cỗ máy sinh lợi. Không có con đường trung gian, chúc may mắn.