Từ Trung Quốc đến Ấn Độ: Một trường hợp thiết kế cấu trúc sở hữu của công ty thanh toán xuyên biên giới

Tác giả: Dương Khởi

Trong hai năm qua, “đi Ấn Độ” đã trở thành một vấn đề thực tế ngày càng nhiều hơn cho các công ty công nghệ, tài chính và SaaS, không chỉ là một lựa chọn cho các doanh nghiệp sản xuất lớn.

Nhưng khi nhiều đội ngũ nhắc đến Ấn Độ, họ chỉ nghĩ đến “thị trường lớn, dân số đông”, nhưng khi thực hiện, vấn đề đầu tiên thường gặp phải là: Cấu trúc cổ phần nên được thiết kế như thế nào để vừa tuân thủ quy định vừa thuận tiện cho việc huy động vốn và thoái vốn?

Dưới đây là một ví dụ hư cấu nhưng rất gần gũi với thực tiễn, giúp bạn phân tích một cấu trúc cổ phần của “công ty mẹ Trung Quốc + trung tâm Singapore + công ty con hoạt động tại Ấn Độ”, để cung cấp cho đội ngũ ra biển tham khảo khi xây dựng cấu trúc.

Một, trước tiên cần làm rõ: Tại sao “đi Ấn Độ” nhất định phải thiết kế cấu trúc cổ phần trước?

Khác với nhiều quốc gia Đông Nam Á, Ấn Độ có một bộ quy tắc ngoại hối và FDI (đầu tư trực tiếp nước ngoài) khá phức tạp cho các nhà đầu tư nước ngoài, bao gồm các điểm chính sau:

FEMA + Quy định về công cụ phi nợ (Non-debt Instruments Rules): Việc đầu tư vốn nước ngoài vào cổ phần của các công ty Ấn Độ phải tuân thủ khung tổng thể FDI, quy định khai báo, quy tắc định giá, v.v.

Quy định về FDI theo ngành và giới hạn cổ phần: Phần lớn các dịch vụ, dịch vụ CNTT có thể có 100% vốn nước ngoài theo đường tự động; nhưng ngân hàng, bảo hiểm, viễn thông, quốc phòng… đều có tỷ lệ cổ phần và yêu cầu phê duyệt khác nhau.

Thông báo Báo chí 3 (2020) về phê duyệt đặc biệt cho đầu tư từ “các nước láng giềng trên đất liền”: Đầu tư đến từ các quốc gia có biên giới đất liền với Ấn Độ (bao gồm cả Trung Quốc), hoặc đầu tư mà người hưởng lợi thực tế là cư dân của các quốc gia nêu trên, đều phải chuyển sang con đường phê duyệt của chính phủ, ngay cả khi ngành đó vốn là ngành tự động.

Vì vậy, đối với các công ty Trung Quốc, việc thực hiện cấu trúc vốn tại Ấn Độ, cốt lõi không phải là “làm thế nào để tránh kiểm tra”, mà là:

Trong bối cảnh phải đối mặt với sự phê duyệt và tuân thủ, làm thế nào để sử dụng cấu trúc hợp lý để cân bằng quyền kiểm soát kinh doanh, tính linh hoạt trong tài chính, hiệu quả thuế và khả năng chấp nhận của cơ quan quản lý.

Hai, bối cảnh trường hợp: Một công ty SaaS thanh toán xuyên biên giới của Trung Quốc muốn đến Ấn Độ.

Giả sử nhân vật chính là một công ty Trung Quốc “Hua Xin Thanh Toán Công Nghệ” (hư cấu):

Trụ sở tại Trung Quốc: Cung cấp hệ thống SaaS cho việc thanh toán xuyên biên giới, quản lý rủi ro và thanh toán, cung cấp giải pháp thanh toán một cửa cho các nhà bán hàng thương mại điện tử toàn cầu;

Đã triển khai tại nhiều quốc gia Đông Nam Á, đồng thời thành lập trụ sở khu vực tại Singapore, phụ trách quản lý vốn nước ngoài, cổ phần và IP.

Hiện tại, chúng tôi lạc quan về sự tăng trưởng của thương mại điện tử xuyên biên giới và thanh toán số của các thương nhân địa phương tại Ấn Độ, hy vọng sẽ thành lập đội ngũ địa phương tại Ấn Độ, trong tương lai có thể xin giấy phép Tập hợp Thanh toán (Payment Aggregator, PA) để giúp các thương nhân Ấn Độ thu nhận thanh toán.

Trong đó, ngoài quy định về FDI, Ngân hàng Trung ương Ấn Độ RBI còn có một bộ yêu cầu riêng về giấy phép và tài sản ròng đối với các tổ chức tổng hợp thanh toán: Các tổ chức tổng hợp thanh toán mới khi đăng ký giấy phép cần có tài sản ròng không dưới 15 triệu rupee và phải nâng lên 25 triệu rupee trong ba năm tài chính sau khi được cấp phép và duy trì liên tục.

Do đó, công ty này trong khi thiết kế kiến trúc cần phải xem xét đồng thời:

FDI tiếp cận + Đường phê duyệt Press Note 3;

Nhu cầu xin giấy phép RBI trong tương lai (tài sản ròng, nguồn vốn, tính ổn định của cổ phần);

Sự thuận tiện trong việc đầu tư và thoát khỏi của các cổ đông toàn cầu (bao gồm cả VC đô la Mỹ) trong tương lai;

Sự kiểm soát của công ty mẹ Trung Quốc đối với công nghệ, thương hiệu và quyết định kinh doanh.

Ba, mục tiêu cấu trúc: Chúng tôi muốn giải quyết vấn đề gì thông qua cấu trúc cổ phần?

Sau khi thảo luận đầy đủ với người sáng lập, đội ngũ tài chính và pháp lý, thường sẽ chia mục tiêu thành bốn phần:

Kiểm soát: Nhóm sáng lập Trung Quốc hy vọng giữ quyền kiểm soát thực tế và quyền quyết định chiến lược đối với hoạt động kinh doanh tại Ấn Độ;

Tiện lợi trong việc huy động vốn: Hy vọng trong tương lai sẽ huy động vốn ở cấp độ Singapore, thu hút quỹ quốc tế, thay vì trực tiếp chia cổ phần của công ty Ấn Độ cho một đám VC.

Tuân thủ có thể giải thích: Đối mặt với việc phê duyệt FDI ở Ấn Độ, cần phải giải thích rõ ràng chuỗi quyền sở hữu, người thụ hưởng và nguồn gốc vốn, thay vì trông có vẻ “tránh né”;

Thuế và thoái vốn: Để lại con đường cho khả năng IPO ở Singapore hoặc nước ngoài / thoái vốn trong tương lai.

Dựa trên điều này, chúng tôi đã thiết kế một “cấu trúc ba tầng” cho Huaxin Pay.

Bốn, thiết kế cấu trúc quyền sở hữu ba tầng: từ công ty mẹ Trung Quốc đến công ty con Ấn Độ

1. Tầng cao nhất: Công ty mẹ Trung Quốc + Công ty holding Singapore

Bước đầu tiên: Thiết lập nền tảng nắm giữ kinh doanh toàn cầu tại Singapore (HoldCo-SG)

Công ty mẹ Trung Quốc (CN-Co) nắm giữ 70% HoldCo-SG;

Một quỹ đô la Mỹ / nhà đầu tư chiến lược nắm giữ 20% HoldCo-SG;

Dự trữ 10% quỹ ESOP cho ban quản lý toàn cầu (bao gồm các giám đốc điều hành tại Singapore và đội ngũ tương lai tại Ấn Độ).

Có ba điểm cần xem xét ở bước này:

Tập trung các thương hiệu toàn cầu, IP và hoạt động kinh doanh nước ngoài trên nền tảng Singapore, thuận tiện cho việc quản lý hợp đồng, cấp phép IP và huy động vốn từ bên ngoài;

Singapore có cơ chế khuyến khích cổ phần và bảo vệ nhà đầu tư trưởng thành hơn, thân thiện hơn với các quỹ VC và nhà đầu tư tổ chức;

Từ góc độ quản lý, nền tảng Singapore là “nhà đầu tư trực tiếp” vào Ấn Độ, cấu trúc cổ phần rõ ràng, nguồn vốn và người thụ hưởng dễ dàng giải thích.

Cần lưu ý rằng:

Ngay cả khi có nền tảng Singapore ở cấp cao nhất, chỉ cần người hưởng lợi cuối cùng là người Trung Quốc/công ty Trung Quốc, việc đầu tư vào Ấn Độ vẫn sẽ kích hoạt Press Note 3, cần phải đi theo quy trình phê duyệt của chính phủ.

Vì vậy, mục đích của cấu trúc này không phải là “vượt qua kiểm duyệt”, mà là làm cho tài liệu phê duyệt trở nên rõ ràng và có thể dự đoán hơn.

2. Tầng trung gian: HoldCo-SG đầu tư vào công ty hoạt động tại Ấn Độ

Bước hai: Thành lập công ty vận hành Ấn Độ (India-Co)

Hình thức: Công ty TNHH (Pvt Ltd), là phương tiện đầu tư phổ biến nhất ở Ấn Độ, cũng đáp ứng yêu cầu FDI của hầu hết các dịch vụ Fintech/IT;

Cấu trúc cổ phần (Giai đoạn 1):

HoldCo-SG nắm giữ 90%;

Nền tảng ESOP/trust sở hữu cổ phần nhân viên địa phương tại Ấn Độ dành 10%, dần dần trao cho đội ngũ cốt lõi.

Tại sao không đưa vào cổ đông địa phương Ấn Độ ngay từ đầu?

Đối với kinh doanh thanh toán xuyên biên giới SaaS, tài sản cốt lõi nằm ở công nghệ và nguồn lực thương nhân toàn cầu, các đối tác địa phương chủ yếu là kênh, bán hàng và dịch vụ tuân thủ;

Trước khi mô hình kinh doanh và lộ trình tuân thủ được thiết lập ổn định, việc đưa vào cổ đông thiểu số địa phương không thể thoái lui sẽ làm tăng chi phí điều chỉnh cấu trúc trong tương lai.

So với trước đây, việc khuyến khích đội ngũ địa phương thông qua quyền sở hữu cổ phần của nhân viên và quyền chọn của đối tác linh hoạt và an toàn hơn.

3. Dự phòng “Giai đoạn hai”: Thành lập cấu trúc liên doanh với đối tác chiến lược Ấn Độ (nếu cần)

Với sự phát triển của doanh nghiệp, Huaxin Payment có thể gặp phải những tình huống như vậy:

Một ngân hàng lớn của Ấn Độ / gã khổng lồ thanh toán mong muốn đầu tư hoặc thành lập công ty liên doanh để cùng thúc đẩy các giải pháp thanh toán trong một số ngành nhất định;

Chính quyền Ấn Độ có xu hướng ưu tiên sự tham gia của các tổ chức tài chính địa phương trong một số loại hình dịch vụ tài chính.

Lúc này, có thể thực hiện “tái cấu trúc giai đoạn hai” dựa trên cấu trúc ban đầu:

HoldCo-SG sẽ chuyển nhượng một phần cổ phần của India-Co (ví dụ 39%) cho đối tác chiến lược Ấn Độ;

Cấu trúc cổ phần sau khi tái cấu trúc đã trở thành:

HoldCo-SG: 51%

Đối tác chiến lược Ấn Độ: 39%

ESOP / Cổ phần nhân viên: 10%

Cách này vừa giữ cổ phần của bên nước ngoài, vừa tạo đủ không gian lợi nhuận cho đối tác địa phương, thuận lợi cho việc cùng nhau đầu tư nguồn lực.

Năm, ngoài tỷ lệ cổ phần, điều quan trọng hơn là “quyền kiểm soát theo thỏa thuận”

Nhiều đội ngũ ra nước ngoài sẽ chú ý đến “tỷ lệ cổ phần”, nhưng ở Ấn Độ, một quốc gia có hệ thống pháp lý tương đối phát triển, các chi tiết của luật công ty và thỏa thuận cổ đông sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến quyền kiểm soát.

Trong cấu trúc trên, thường sẽ thiết kế đồng thời:

Cấu trúc hội đồng quản trị

HoldCo-SG đề cử đa số giám đốc (ví dụ 3/5), đảm bảo quyền biểu quyết trong các vấn đề quan trọng;

Đối tác chiến lược Ấn Độ có thể đề cử 1-2 giám đốc, tham gia vào quản trị hàng ngày;

Có thể xem xét việc thiết lập các giám đốc độc lập để hỗ trợ trong việc đối phó với các yêu cầu quản lý và quản trị của nhà đầu tư.

Các vấn đề được bảo lưu (Reserved Matters) Trong thỏa thuận cổ đông, liệt kê một loạt các vấn đề quan trọng cần có quyết định siêu đa số hoặc sự đồng thuận chung của cả hai bên, chẳng hạn như:

Thay đổi phạm vi kinh doanh,申请或放弃金融牌照；

Bảo lãnh lớn ra nước ngoài, hợp tác dự án;

Vòng gọi vốn mới, pha loãng cổ phần;

Chuyển nhượng, cấp phép IP quan trọng.

Sắp xếp IP và thương hiệu

Công nghệ và thương hiệu thường được HoldCo-SG sở hữu và cấp phép cho India-Co sử dụng.

IP mới phát sinh khi công ty Ấn Độ thực hiện phát triển địa phương có thể được thỏa thuận tự động hoàn trả cho nền tảng Singapore, nhằm tránh việc phân mảnh tài sản.

Lộ trình tài chính và sắp xếp thanh toán

Nền tảng Singapore đầu tư vào Ấn Độ: phân biệt giữa đầu tư cổ phần và khoản vay của cổ đông, lưu ý đến các quy tắc khác nhau về vốn và nợ dưới FEMA;

Cách mà công ty Ấn Độ kiếm tiền “lên trên”: phân phối cổ tức, phí dịch vụ, phí cấp phép IP, v.v., cần phải tính toán thuế khấu trừ và rủi ro cơ sở thường trú cùng với cố vấn thuế Ấn Độ.

Sáu, một số cảnh báo quan trọng về mặt tuân thủ

Trong thực tế, những cạm bẫy mà các doanh nghiệp Trung Quốc dễ dàng gặp phải chủ yếu có các loại sau:

Bỏ qua yêu cầu xuyên thấu của Press Note 3

Nghĩ rằng “đầu tư qua công ty Singapore thì không phải là đầu tư Trung Quốc”, đây là một hiểu lầm điển hình;

Ấn Độ sẽ xem xét người hưởng lợi (BO) trong quá trình phê duyệt, nếu người kiểm soát thực sự cuối cùng là công dân/công ty Trung Quốc, vẫn thuộc phạm vi của Press Note 3.

Kế hoạch cấp phép của Ấn Độ và kế hoạch tài sản ròng của công ty không đồng bộ.

Ví dụ, nếu muốn thực hiện tổng hợp thanh toán nhưng lại biến công ty Ấn Độ thành tài sản nhẹ, chỉ cần một số vốn đăng ký rất ít;

RBI sẽ trực tiếp chặn lại trong quá trình xem xét dựa trên yêu cầu về tài sản ròng và sự ổn định vốn, hoặc bổ sung vốn, hoặc phải làm lại quy trình.

Sử dụng phương tiện sai để vào Ấn Độ

Vì lý do “tiết kiệm thuế”, có nhóm muốn tham gia bằng cách sử dụng cấu trúc LLP.

Nhưng quy định FDI của nhiều ngành thực tế mặc định rằng bạn sử dụng hình thức công ty (Pvt Ltd), trong khi LLP lại không thuận tiện khi thu hút vòng vốn ngoại mới hoặc xin cấp một số giấy phép.

Không có không gian dự phòng cho việc rút tiền trước.

Nếu mục tiêu trong tương lai là niêm yết tại Singapore hoặc bị các ông lớn quốc tế thâu tóm, thì nên cố gắng tập trung các hoạt động kinh doanh chính, IP và hợp đồng cốt lõi trên nền tảng Singapore;

Công ty con ở Ấn Độ chủ yếu là tầng thực thi + người nắm giữ giấy phép địa phương, như vậy bên mua chỉ cần tiếp quản nền tảng Singapore, cấu trúc sẽ rõ ràng hơn.

Bảy, một “danh sách nhỏ” dành cho đội ngũ xuất khẩu của Trung Quốc

Cuối cùng, hãy tóm tắt bằng một danh sách kiểm tra đơn giản: Nếu bạn đang chuẩn bị đi Ấn Độ, ít nhất hãy tự hỏi mình vài câu hỏi sau đây.

Ngành cụ thể mà chúng tôi đang làm, thì con đường FDI và giới hạn sở hữu ở Ấn Độ là bao nhiêu? Thuộc loại tự động hay phê duyệt của chính phủ?

Là một doanh nghiệp có nền tảng Trung Quốc, chúng ta đã đưa thời gian phê duyệt và sự không chắc chắn của Press Note 3 vào lịch trình tổng thể chưa?

Có cần thiết phải thiết lập nền tảng kiểm soát khu vực tại Singapore hoặc các khu vực trung lập khác để tập trung IP và cổ phần toàn cầu lại với nhau không?

Công ty Ấn Độ trong tương lai có cần giấy phép tài chính / giấy phép ngành đặc biệt không? Tài sản ròng tương ứng, nền tảng cổ đông, yêu cầu quản trị là gì?

Trong 3–5 năm tới, con đường huy động vốn và thoái vốn lý tưởng sẽ như thế nào? Cấu trúc cổ phần hiện tại có để lại đủ không gian cho con đường này không?

Kết luận

Cơ hội trên thị trường Ấn Độ là điều không thể phủ nhận, nhưng đối với các doanh nghiệp Trung Quốc, đây chắc chắn không phải là một thị trường mà chỉ cần “đăng ký công ty dễ dàng” là có thể thử nghiệm. Cách làm thông minh thực sự là vẽ sơ đồ cấu trúc sở hữu, lộ trình quản lý và kế hoạch thoát ra trên một tờ giấy trước khi bước vào - ngay cả khi ban đầu chỉ làm một cấu trúc tối thiểu, cũng an toàn hơn nhiều so với việc chạy đôn chạy đáo và sửa đổi trong quá trình thực hiện.

Nếu bạn đang xem xét việc đầu tư hoặc thành lập công ty con tại Ấn Độ, bạn cũng có thể lấy ví dụ trong bài viết này làm mẫu, trước tiên hãy cùng đội ngũ của bạn vạch ra cấu trúc ba tầng “Công ty mẹ Trung Quốc - Công ty holding trung gian - Hoạt động tại Ấn Độ” phiên bản của các bạn, sau đó giao cho đội ngũ pháp lý và thuế quốc tế chuyên nghiệp để thực hiện kiểm tra và triển khai địa phương.

Vậy thì, khi bạn thực sự đặt chân vào thị trường Ấn Độ, đó không phải là “thử sai”, mà là có chuẩn bị, có nhịp điệu cho một kế hoạch dài hạn.