ИИ уничтожает менеджеров среднего звена

У Ренеcа Ванга (Луо Чжэньянь) в подчинении около 60 руководителей, которые отчитываются напрямую. У него нет заместителя второго уровня, и он не проводит встречи один на один. Он говорит: «Я никогда не обсуждаю с ними по одному. Если есть проблема — выносите её на стол, и пусть все вместе атакуют».

Согласно традиционной управленческой науке, верхний предел количества людей, которыми лидер может эффективно управлять, составляет 3–8; если их больше, управление легко выходит из-под контроля. Но Жэнь Сюнь (Хуан Жэньсюнь) полагается на такую экстремально плоскую структуру и благодаря этому входит в тройку крупнейших компаний в мире по рыночной капитализации.

В 2022 году Маск взял на себя управление Twitter. За несколько недель он сократил число сотрудников с 7500 до примерно 1500. Внешние наблюдатели в целом предсказывали крах платформы. В итоге Twitter (ныне X) не только выжил, но и продолжил итерации продукта.

Эти два случая вскрывают негласный вопрос, который давно стоит в современных компаниях: какую роль на самом деле выполняют менеджеры среднего звена в пирамидальной структуре?

Среднее звено: ретрансляционная станция информации

Правда, возможно, довольно сурова: мы сохраняем систему уровневого управления, которой уже две тысячи лет. Это никогда не было лучшим решением с точки зрения эволюции организации — это всего лишь вынужденный запасной вариант, порождённый человеческими физиологическими недостатками.

Будь то уездно-волостная система Цинь, вложенная система командования в римской армии или штабные должности, специально учреждённые при восстановлении прусской армии в XVIII веке, — по сути, вся многоуровневая архитектура крупных организаций в истории человечества решает одну и ту же проблему: как информация может точно циркулировать среди больших масс людей.

У менеджера среднего звена есть по сути одна ключевая функция: перевести решения сверху в такие инструкции, которые снизу можно выполнить, и агрегировать ситуацию снизу в информацию, которую наверху можно понять. Они не являются инструментом власти — они являются протоколом информации.

Когда Жэнь Чжэнфэй (Рен Чжэнфэй) в ранний период расширения Huawei вкладывался в создание системы подразделений и в разработку процессов координации, логика была той же — как организовать согласованную работу десятков тысяч людей, чтобы информация не искажалась в процессе передачи.

Если посмотреть назад на сокращения в Twitter, то логика действий Маска выглядит предельно ясной: он проверяет, какие должности реально создают продукт, а какие занимаются передачей информации и внутренней координацией.

Когда Маск перескакивает через эти станции ретрансляции и инженеры напрямую сталкиваются с кодом, машины всё равно продолжают работать. Но подход Twitter был грубым. После массовых сокращений исчезли не только лишние, но и многие действительно полезные функции координации — и затем на поверхности стали проявляться некоторые проблемы платформы.

Это говорит о том, что одних сокращений недостаточно для решения корневальной проблемы — нужен механизм замещения.

Три эксперимента китайских технологических гигантов

До появления механизма замещения китайские интернет-компании, где конкуренция была особенно жёсткой, ещё давно осознали потери в процессе оборота информации и пытались загнать эффективность человеческой кооперации к пределу с помощью крайне жёстких институциональных решений.

ByteDance пыталась разрушить информационные барьеры через крайне высокую прозрачность. С помощью внутренних инструментов совместной работы — Feishu — сотрудников обеспечивали достаточным количеством фоновой информации, сокращая число команд и согласований, уменьшая зависимость от командования среднего уровня. Но с ростом масштаба ByteDance всё равно позже вернулась к структуре дивизионов, разделённых по направлениям бизнеса: уровни незаметно вернулись. Одной прозрачности информации оказалось недостаточно.

Pinduoduo довела многоуровневость до предела и сделала сильный упор на результаты — это помогло компании пробежать по e-commerce-трассе с показателями эффективности, которым не было равных. Но этот путь почти невозможно повторить. Он опирается на экстремальную плотность талантов и давление культуры; большинство компаний не может позволить себе такую цену.

В 2005 году Чжан Жуйминь (Чжан Жуймин) в Haier разделил 80 тысяч сотрудников на более чем 4000 микропредпринимательских единиц: каждая единица напрямую отвечает перед пользователями, и при этом отменяется большое число промежуточных управленческих должностей. Но в течение 10 лет из компании ушли более 20 тысяч сотрудников — им не удалось адаптироваться к модели с высокой степенью самоуправления. Чем больше масштаб, тем выше стоимость координации; чистая перестройка структуры с помощью институциональных механизмов доходит до потолка.

Эти три траектории подтверждают один реальный факт: в чисто человеческих организациях стремление к экстремальной плоскости обычно упирается в дилемму — либо потеря контроля, либо высокая степень давления. Если убрать среднее звено, поток информации легко разрывается. Путём институциональных и культурных изменений повысить эффективность координации человеческие механизмы способны лишь до определённого уровня — по сути, дальше уже некуда.

Manus: 78 человек, 125 миллионов долларов

Механизм замещения, который действительно способен пробить этот «потолок», уже появляется.

В 2025 году ИИ-компания Manus, основанная в Китае, а затем переехавшая в Сингапур, дала окончательный ответ. Они всего лишь командой из 78 человек за 9 месяцев достигли годовой выручки, эквивалентной примерно 125 миллионам долларов. К концу 2025 года Meta выкупила их, заплатив более 2 миллиардов долларов.

В Manus нет традиционных процессов согласования, нет project manager’ов, координирующих всё между подразделениями. Их система работает в сотрудничестве нескольких ИИ-программ: одна отвечает за разбор задач, другая — за выполнение, третья — за проверку результатов. ИИ самостоятельно выполняет всю координацию, а эти 78 человек фокусируются на тех частях, до которых система пока не может дотянуться: интуитивные решения, границы ценности, первый шаг в совершенно новых сценариях.

Это не «удачливый» стартап. Это доказательство того, что после «закрытия дыр» эффективность может уйти настолько далеко, насколько это вообще возможно. Небольшая команда может «подцепить» огромную коммерческую ценность — это и есть качественный скачок эффективности после того, как ИИ перехватывает власть над координацией.

AI: инфраструктура для перехвата уровня координации

Manus не является исключением — это происходит в более масштабном виде.

Основатель американской финтех-компании Block (в составе — известные платёжные приложения Square и Cash App) Джек Дорси (Jack Dorsey) в начале этого года провёл потрясающую корректировку архитектуры. Число сотрудников было сокращено с более чем 10 тысяч до ниже 6 тысяч; в основном урезали роли менеджеров среднего звена, product manager’ов и аналитиков.

В письме акционерам руководитель написал: это сделано, чтобы с помощью интеллектуальных инструментов и более маленьких, более плоских команд перестроить новый способ работы. Рынок отреагировал позитивно, и котировки выросли значительно в течение одного дня.

Но более важно, чем эти увольнения, — то, что именно они строят. Чтобы ИИ реально заменил среднее звено, нужно две вещи.

Одна — это внутренняя «живая картина» в реальном времени. Block — удалённая работа: решения, код, дизайн — всё оставляет цифровой след. Система, считывая эти данные, получает возможность в реальном времени понимать внутреннее состояние всей компании: кто над чем работает, где застряло, где находятся ресурсы. Раньше для этого менеджерам приходилось синхронизироваться на встречах; теперь ИИ автоматически выравнивает внутреннее состояние.

Вторая — модель «правды клиента». Традиционная основная обязанность среднего звена и product manager’ов — понимать потребности пользователей и превращать их в направления продукта. Однако интервью и анкеты по своей природе содержат искажения: то, что человек говорит, и то, что он делает, часто не совпадает. Block обрабатывает миллионы записей реальных транзакций и превращает движение денег в поведенческий факт. Изменения денежных потоков у продавцов, миграции пользователей, сдвиги в структуре потребления — всё это система может уловить и сложить в входные данные для принятия решений.

Вместе эти две способности полностью заменяют функции среднего звена по интеграции информации и координации решений. Организация начинает сжиматься до трёх типов ролей:

глубокие эксперты — они работают прямо в полном контексте, предоставляемом системой; руководители по конкретной задаче — получив определённую проблему, в ограниченные сроки имеют право задействовать все необходимые ресурсы; после решения задачи эта роль распускается; специалисты, которые одновременно ведут людей — и делают практическую работу, и воспитывают тех, кто рядом.

Многочисленные совещания по согласованию прогресса исчезают, потому что система уже выполняет синхронизацию информации на базовом уровне. Долговременная форма существования среднего звена начинает переписываться.

Но всё это работает только при одном условии: у компании должны быть достаточно плотные и достаточно достоверные цифровые данные, чтобы система могла построить эти две «карты реальности». Без этой основы ИИ — лишь более эффективный инструмент, а не сама организация.

Исчезновение среднего звена — не потому, что они не старались

Хуан Жэньсюнь обошёл уровни с помощью 60 прямых подчинённых; в NVIDIA с 30 тысячами сотрудников сохранялась скорость принятия решений, как у стартапа. После того как Twitter сократил 80% сотрудников, платформа продолжала работать как ни в чём не бывало. Block передала половину координационной работы системе; Manus силами 78 человек добилась результатов, сопоставимых с производительностью среднеразмерной компании.

Эти вещи не являются совпадением и не относятся к единичным случаям исключительных гениеев — это один и тот же тренд, который проявляется в разных местах.

На протяжении двух тысяч лет у иерархий была только одна причина: в то время люди были единственным доступным механизмом ретрансляции информации. Теперь это предпосылка изменилась.

Исчезновение менеджеров среднего звена происходит не потому, что они не старались, а потому что то, от чего они зависели, — сбор, агрегация, передача, перевод информации — система делает быстрее, точнее и дешевле.

Две тысячи лет компромисса заканчиваются здесь.