Из Китая в Индию: пример проектирования структуры капитала компании по трансграничным платежам

Автор: Ян Ци

За последние два года «переезд в Индию» стал не просто вариантом для крупных производственных компаний, но и реальной темой для все большего числа технологических, финансовых и SaaS-компаний.

Но многие команды, когда слышат об Индии, думают только о «большом рынке и многочисленном населении». Однако, когда дело доходит до реализации, первой проблемой, с которой сталкиваются, часто становится вопрос: как именно спроектировать структуру акционерного капитала, чтобы она была как законной, так и удобной для финансирования и выхода?

Ниже я разберу на вымышленном, но очень близком к практике примере структуру акционерного капитала «материнская компания в Китае + центральная платформа в Сингапуре + операционная дочерняя компания в Индии», чтобы помочь командам по выходу на зарубежные рынки при создании структуры.

Первое, поймите: почему «поездка в Индию» обязательно должна начинаться с проектирования структуры капитала?

В отличие от многих стран Юго-Восточной Азии, в Индии существует целый ряд довольно сложных правил валютного контроля и FDI (прямых иностранных инвестиций), которые включают в себя следующие ключевые моменты:

FEMA + Правила недолговых инструментов (Non-debt Instruments Rules): иностранные инвестиции в акционерный капитал индийских компаний должны соответствовать общим рамкам FDI, правилам отчетности, правилам ценообразования и т.д.

FDI доступ и лимиты долевого участия по отраслям: большая часть сферы услуг, IT-услуг может иметь 100% иностранный капитал по автоматическому пути; однако для банков, страхования, связи, обороны и др. существуют различные требования к долевому участию и审批.

Примечание 3 (2020) о специальном одобрении инвестиций в «соседние страны на суше»: инвестиции из стран, имеющих сухопутную границу с Индией (включая Китай), или инвестиции, бенефициарами которых являются жители указанных стран, должны проходить через правительственное одобрение, даже если это относится к отраслям, которые изначально были в автоматическом режиме.

Поэтому для китайских компаний, создающих акционерную структуру в Индии, основным вопросом является не «как избежать проверки», а:

В условиях неизбежного столкновения с одобрением и соблюдением норм, как сбалансировать контроль над бизнесом, гибкость финансирования, налоговую эффективность и приемлемость со стороны регуляторов с помощью разумной структуры.

2. Фон дела: китайская SaaS компания по трансграничным платежам собирается в Индию

Предположим, что главный герой — это китайская компания «Huaxin Pay Technology» (вымышленная):

Головной офис в Китае: создание системы SaaS для трансакций, управления рисками и расчётов, предоставляющей комплексные решения для платежей для продавцов электронной коммерции по всему миру;

Уже реализован в нескольких странах Юго-Восточной Азии, а также в Сингапуре создан региональный офис, который отвечает за управление зарубежными инвестициями, капиталом и интеллектуальной собственностью;

В настоящее время я оптимистично настроен по поводу роста трансграничной электронной коммерции в Индии и цифровых платежей местных торговцев. Мы надеемся создать местную команду в Индии и в будущем, возможно, подать заявку на лицензию агрегатора платежей (Payment Aggregator, PA), чтобы помочь индийским торговцам принимать платежи.

В этом контексте, помимо самих правил FDI, Центральный банк Индии RBI также имеет отдельные требования к лицензированию и чистым активам для платежных агрегаторов: новые платежные агрегаторы должны иметь не менее 15 миллионов рупий чистых активов при подаче заявки на лицензию и должны увеличить эту сумму до 25 миллионов рупий в течение трех финансовых лет после получения лицензии и поддерживать ее.

Таким образом, эта компания при проектировании архитектуры должна учитывать:

FDI доступ + Пресс-нота 3 маршрут одобрения;

Будущий спрос на получение лицензии RBI (чистые активы, источники финансирования, стабильность акционерного капитала);

Удобство будущих инвестиций и выхода для глобальных акционеров (включая венчурный капитал в долларах США);

Контроль материнской компании в Китае над технологиями, брендом и коммерческими решениями.

Третье, целевые структуры: какую проблему мы хотим решить через структуру капитала?

После тщательного обсуждения с основателем, финансовой и юридической командами, обычно цель разбивается на четыре части:

Контроль: китайская команда основателей желает сохранить фактический контроль и стратегические полномочия над бизнесом в Индии;

Удобство финансирования: в дальнейшем мы надеемся привлечь финансирование на уровне Сингапура, привлечь международные фонды, а не просто раздавать акции индийской компании куче венчурных капиталистов;

Соответствующее объяснение: при подаче заявки на одобрение прямых иностранных инвестиций в Индии необходимо четко объяснить цепочку собственности, бенефициаров и источники финансирования, а не выглядеть так, будто вы пытаетесь «избежать» этого.

Налогообложение и выход: подготовьте пути для возможного IPO в Сингапуре или за границей / выхода через слияния и поглощения в будущем.

На основе этого мы разработали для Huaxin Payment трехуровневую структуру.

Четыре, проектирование трехуровневой структуры акционерного капитала: от китайской материнской компании до индийской дочерней компании

1. Верхний уровень: материнская компания в Китае + холдинговая компания в Сингапуре

Первый шаг: создать глобальную холдинговую платформу в Сингапуре (HoldCo-SG)

Материнская компания Китая (CN-Co) владеет 70% HoldCo-SG;

Долларовый фонд / стратегический инвестор владеет 20% в HoldCo-SG;

Зарезервировать 10% ESOP-пула для глобального руководства (включая руководителей из Сингапура и будущей команды в Индии).

В этом шаге есть три момента для рассмотрения:

Сосредоточить мировые бренды, IP и зарубежный бизнес на платформе в Сингапуре для удобного управления контрактами, лицензированием IP и внешним финансированием;

Сингапур имеет более成熟ные механизмы стимуляции акционерного капитала и защиты инвесторов, что делает его более дружелюбным для венчурного капитала и институциональных инвесторов;

С точки зрения регулирования, сингапурская платформа выступает в роли «прямого инвестора» в Индию, ее структура собственности ясна, источники финансирования и бенефициары легко объясняются.

Следует отметить, что:

Даже если на верхнем уровне есть сингапурская платформа, если конечным бенефициаром являются китайцы/китайская компания, инвестиции в Индию все равно будут активировать Пресс-ноту 3, и необходимо будет пройти процедуру одобрения правительства.

Поэтому цель этой структуры не в том, чтобы «обойти цензуру», а в том, чтобы сделать материалы для утверждения более ясными и предсказуемыми.

2. Промежуточный уровень: HoldCo-SG инвестирует в индийскую операционную компанию

Шаг второй: создание операционной компании в Индии (India-Co)

Форма: Частная ограниченная компания (Pvt Ltd) – это наиболее распространённый инвестиционный инструмент в Индии, который также соответствует большинству требований к прямым иностранным инвестициям в сфере Fintech/IT услуг;

Структура капитала (первая стадия):

HoldCo-SG владеет 90%;

Индийская местная платформа ESOP-трастов/акций сотрудников резервирует 10%, постепенно предоставляя их ключевой команде.

Почему не привлечь местных акционеров из Индии с самого начала?

Для бизнеса SaaS в области трансакций через границу основными активами являются технологии и глобальные ресурсы торговцев, местные партнеры в большей степени выполняют функции каналов, продаж и соблюдения нормативных требований.

Привлечение местных миноритарных акционеров, которые не могут выйти, до того, как бизнес-модель и пути соблюдения норм будут отлажены, наоборот, увеличит затраты на будущую структурную корректировку.

В сравнении с этим стимулирование местной команды через участие сотрудников и опционы для партнеров более гибкое и безопасное.

3. Резервирование «Второй фазы»: создание совместной структуры с индийским стратегическим партнером (при необходимости)

С развитием бизнеса Huaxin Pay может столкнуться с такой ситуацией:

Некоторые крупные индийские банки/платежные гиганты хотят инвестировать или создать совместное предприятие для совместного продвижения платежных решений в определенных отраслях;

Индийское регулирование предпочитает участие местных финансовых учреждений в определенных видах финансовой деятельности.

В это время можно провести «вторичную реорганизацию» на основе существующей структуры:

HoldCo-SG передаст часть акций India-Co (например, 39%) индийскому стратегическому партнеру;

Реструктурированная структура акционерного капитала изменилась на:

HoldCo-SG:51%

Стратегический партнер Индии: 39%

ESOP / Участие сотрудников в капитале: 10%

Таким образом, сохраняется контроль со стороны иностранной стороны, а местным партнерам предоставляется достаточно пространства для получения прибыли, что облегчает совместное вложение ресурсов.

Пять, кроме доли собственности, более важно «контроль на основе соглашения»

Многочисленные команды, выходящие на международный рынок, будут сосредоточены на «проценте акций», но в таких странах, как Индия, с более зрелой правовой системой, детали корпоративного права и соглашения акционеров будут напрямую влиять на контроль.

В указанной структуре обычно проектируются одновременно:

Структура совета директоров

HoldCo-SG выдвигает большинство директоров (например, 3/5), чтобы обеспечить право голоса по важным вопросам;

Стратегические партнеры Индии могут назначить 1–2 директора для участия в повседневном управлении;

Рассмотрите возможность назначения независимых директоров для помощи в соблюдении требований регуляторов и управления со стороны инвесторов.

Резервные вопросы В соглашении акционеров перечислены ряд важных вопросов, для которых требуется супербольшинство голосов или общее согласие обеих сторон, например:

Изменение сферы деятельности, подача заявки или отказ от финансовой лицензии;

Крупные внешние гарантии, сотрудничество по проектам;

Новый раунд финансирования, размывание долей владения;

Передача и лицензирование ключевых ИП.

IP и брендовые соглашения

Технологии и товарные знаки обычно принадлежат HoldCo-SG, а затем предоставляются в лицензии для использования India-Co;

Новые IP, создаваемые индийскими компаниями при локальной разработке, могут автоматически передаваться сингапурской платформе, чтобы избежать фрагментации активов.

Маршруты средств и порядок расчетов

Сингапурская платформа инвестирует в Индию: различие между акционерными инвестициями и займами акционеров, обращая внимание на различные правила капитала и долговых обязательств в соответствии с FEMA;

Как «перевернуть» деньги, заработанные индийской компанией: распределение дивидендов, плата за услуги, лицензии на ИП и другие пути требуют расчета налога на источник и рисков постоянного представительства вместе с индийским налоговым консультантом.

Шесть. Несколько ключевых напоминаний на уровне соблюдения норм.

В процессе выполнения китайские компании чаще всего сталкиваются с такими проблемами:

Игнорировать требования по пробиванию в Press Note 3

Думать, что “инвестируя через сингапурскую компанию, это не китайские инвестиции”, является типичной ошибкой;

Индия при одобрении будет обращать внимание на бенефициарных владельцев (BO), если конечный фактический контролер является гражданином/компанией Китая, это по-прежнему подпадает под действие Пресс-ноты 3.

Планирование лицензий в Индии и планирование чистых активов компании не взаимосвязаны.

Например, если нужно сделать агрегирование платежей, но индийская компания становится легким активом и имеет очень небольшой зарегистрированный капитал;

При проверке RBI может заблокировать процесс на основании требований к чистым активам и стабильности капитала, потребовав либо дополнительный капитал, либо повторное прохождение процедуры.

Вход в Индию с ошибочным носителем

В связи с соображениями «налоговой оптимизации» некоторые команды хотят использовать структуры, такие как LLP, для входа на рынок;

Но во многих отраслях правила прямых иностранных инвестиций на самом деле подразумевают, что вы используете корпоративную форму (Pvt Ltd), а LLP на этапе привлечения нового иностранного капитала или подачи заявки на некоторые лицензии оказывается менее удобным.

Не было заранее оставлено пространство для выхода

Если будущая цель заключается в выходе на биржу в Сингапуре или в приобретении международным гигантом, следует максимально сосредоточить ключевые бизнес-процессы, интеллектуальную собственность и основные контракты на платформе в Сингапуре;

Индийская дочерняя компания больше является исполнительным уровнем + местным держателем лицензии, таким образом, покупателю нужно только приобрести сингапурскую платформу, структура становится более ясной.

Семь. Маленький список для команды по выходу на международный рынок из Китая.

Наконец, подытожим с помощью упрощенного контрольного списка: если вы сейчас собираетесь в Индию, хотя бы задайте себе несколько вопросов.

Каков путь и лимит долевого участия в FDI в Индии для конкретной отрасли, в которой мы работаем? Это относится к автоматическому или государственному одобрению?

Как компания с китайским фоном, мы уже учли время одобрения и неопределенность Press Note 3 в общий график?

Необходимо ли создать региональную холдинговую платформу в Сингапуре или других нейтральных юрисдикциях для централизованного управления интеллектуальной собственностью и глобальными долями?

Нужна ли индийским компаниям в будущем финансовая лицензия / специальное разрешение на деятельность? Каковы соответствующие требования к чистым активам, фону акционеров и управлению?

Каковы идеальные пути финансирования и выхода в будущем 3–5 лет? Оставляет ли текущая структура капитала достаточно пространства для этого пути?

Заключение

Возможности на индийском рынке не подлежат сомнению, но для китайских компаний это определенно не рынок, где можно просто “зарегистрировать компанию” и начать эксперименты. Действительно разумный подход заключается в том, чтобы заранее нарисовать структуру акционерного капитала, пути регулирования и план выхода на одном листе бумаги — даже если изначально вы создаете только минимально жизнеспособную структуру, это гораздо безопаснее, чем импровизировать и вносить изменения на ходу.

Если вы сейчас рассматриваете возможность инвестирования или создания дочерней компании в Индии, вы также можете использовать этот пример в качестве основы, сначала с командой нарисовать вашу версию трехуровневой структуры «Китайская материнская компания – промежуточное холдинг – индийская операция», а затем передать профессиональной команде по транснациональному праву и налогам для локализации и реализации.

Таким образом, когда вы действительно выйдете на индийский рынок, это будет не «проб и ошибок», а подготовленный и ритмичный долгосрочный план.