A indústria de software tem apenas duas formas de sobrevivência: crescimento com IA ou altos lucros

Autor: David George, parceiro da a16z

Tradução: Yuliya, PANews

Título original: A indústria de software só tem duas opções: crescer 10% com produtos nativos de IA ou alcançar uma margem de lucro real de 40%

Panews editoria: O parceiro da a16z, David George, publicou um artigo recente afirmando que a indústria de software não possui mais uma “zona intermediária”. As empresas precisam escolher entre duas rotas em 12-18 meses: impulsionar um crescimento de receita superior a 10% com produtos nativos de IA ou elevar a margem de lucro real para 40%-50%. Ele apela por uma reestruturação completa, definição clara de direção de crescimento, reconstrução de equipes e estruturas para se adaptar ao novo ambiente competitivo impulsionado por IA, sob risco de compressão de valuation e pressão de mercado.

A seguir, a tradução do texto completo:

A CEOs, fundadores, conselhos e investidores de empresas de software: a zona de conforto acabou.

O mercado público já reprecificou o setor, e com razão. O mercado está nos dizendo que o valor terminal do software mudou drasticamente. Não sei quais fatores irão impulsionar as ações no próximo trimestre, mas a médio e longo prazo, acredito que há apenas duas rotas confiáveis para criar valor duradouro.

• Rota 1: nos próximos 12 a 18 meses, lançar produtos verdadeiramente novos, nativos de IA, que acelerem a receita em mais de 10 pontos percentuais ano a ano.
• Rota 2: reestruturar a empresa para atingir uma margem de lucro operacional real superior a 40% (idealmente 50%), incluindo remuneração baseada em ações (SBC).

Estritamente falando, essas ações não se excluem mutuamente. Mas acredito que esse plano de 12 a 18 meses deve ser uma escolha definitiva. Até o final do próximo ano, qualquer estado intermediário entre alto crescimento e alta lucratividade será uma zona morta: enfrentando pressão de crescimento, diluição contínua de ações e compressão do múltiplo de valuation. Os CEOs de hoje precisam de ações claras, adotando uma rota como objetivo final.

A fase de truques de ajuste acabou

As empresas de software listadas já passaram pela primeira metade da transformação. Crescimento desacelerado, valuation comprimido. Mas, na maioria dos casos, a verdadeira lucratividade ainda não chegou.

Sim, o fluxo de caixa livre melhorou; a margem GAAP também aumentou. Mas, uma vez que você considera a remuneração em ações como despesa real — e não uma isenção permanente — a maior parte das empresas ainda está na difícil zona intermediária: crescimento lento demais para justificar múltiplos de valuation elevados; diluição excessiva de ações que impede múltiplos estáveis.

Se a receita está desacelerando, deveríamos ver mais alavancagem operacional, mas, embora haja alguns sinais, ainda está longe do suficiente.

A realidade é que chegou a hora da gestão agir com audácia. E as manchetes de “corte de 8% ou 10% de pessoal” já não funcionam mais. Isso é apenas uma demonstração de fraqueza. Cortar na margem é apenas aparar arestas, sem atacar o núcleo do problema. Em vez disso, uma abordagem mais forte é redesenhar e ajustar toda a estrutura organizacional e operacional.

Nos próximos 12 meses, espero ver mais ações firmes. E, quanto a como fazer isso, você tem duas opções, dependendo de como deseja reestruturar sua empresa.

Rota 1: impulsionar crescimento com novos produtos de IA

Impulsionar crescimento com novos produtos de IA não significa simplesmente adicionar um chatbot ou interface Copilot na sua lista de SKUs existentes.

Significa lançar, em 12 meses, um produto capaz de elevar a taxa de crescimento total da empresa em 10 pontos percentuais. E, mais importante, você precisa reestruturar sua empresa — incluindo sua equipe de liderança — o mais rápido possível, para garantir que, após encontrar o ajuste produto-mercado (PMF), possa aproveitar rapidamente as oportunidades de mercado e atingir suas metas de crescimento.

A primeira coisa que você deve fazer é identificar quem serão os líderes que ajudarão a realizar essa missão. Será uma jornada difícil de 12 meses, e você precisa descobrir quem está disposto a passar por isso com você. Mas há boas notícias: na sua organização, cerca de cinco pessoas podem gerar 100 vezes mais valor do que você imagina. Sua tarefa principal é descobrir quem são essas pessoas (independentemente de seus currículos), explicar a elas a urgência da situação e oferecer uma oportunidade de carreira única para reestruturar a empresa junto com você.

Como você deve organizar essas pessoas?

Primeiro, atribua a elas projetos de coleta de informações que parecem simples, mas são essenciais:

• Conduzir sessões de captura de processos para cada fluxo de trabalho de alto valor;
• Coletar SOPs, ordens de serviço, registros de conversas, documentos de requisitos, políticas, notas de CRM, logs de suporte, dados de eventos e rotas de aprovação.

Crie uma camada de contexto dinâmica, não apenas uma pilha de PDFs estáticos. Veja os documentos como infraestrutura de produto. Estabeleça mecanismos de avaliação baseados em precisão, tratamento de exceções, latência e custo. Imediatamente, envolva essas cinco pessoas na tarefa, cada uma com seu escopo.

Nos próximos 30 dias, monitore seus vice-presidentes para ver quem está na mesma direção que esse time e quem não está.

Isso lhe dirá tudo o que precisa saber: quem deve permanecer na reestruturação, quem deve sair.

No final do mês, converse com os vice-presidentes e diretores que precisarão sair. Substitua-os por uma equipe de elite, que acabou de concluir a coleta de informações, e por outros talentos internos que já demonstraram potencial em IA nativa.

Agora, você tem uma equipe de liderança renovada, energizada e pronta para a batalha.

Ao mesmo tempo, invista 50% dos recursos de P&D em novos produtos de IA.

Adote uma estrutura de equipes de quatro pessoas; combine design, produto e engenharia em uma única unidade de trabalho, escrevendo código desde o primeiro dia, limitando o número de pessoas, não a capacidade computacional. Reduza ao máximo os custos de comunicação.

Garanta que seus melhores gerentes de produto tenham contato direto com clientes o máximo possível. Eles não podem perder um minuto. Seu trabalho é pura exploração de produto; eles não devem ser impedidos por questões legadas.

Ao mesmo tempo, seus engenheiros mais talentosos permanecem na organização central de engenharia, reportando-se diretamente ao CTO. Sua missão é garantir que a arquitetura central de engenharia evolua na mesma velocidade que os principais gerentes de produto.

Cada empresa é diferente, mas minha recomendação é não dispersar todos os engenheiros mais talentosos nas bordas. Isso é tentador, mas fragmenta sua stack tecnológica e gera dívidas técnicas e organizacionais por anos, matando qualquer progresso promissor inicial.

Além disso, na área de IA, você não precisa dos engenheiros mais talentosos para explorar novos produtos; precisa de pessoas que entreguem rapidamente e aprendam rápido. Os melhores engenheiros devem manter o foco na arquitetura tecnológica geral, mas priorizar sem piedade as novidades.

Como parte dessa corrida, sua empresa precisa ser excelente em acelerar decisões controversas para remover obstáculos ao progresso. Se você não fizer escolhas difíceis semanalmente, não conseguirá completar essa transformação em 12 meses e estabelecer com sucesso um novo negócio nativo de IA. Portanto, domine esse processo e garanta que sua nova equipe de liderança dedique grande parte do tempo (pelo menos um dia por semana) a remover obstáculos para designers, gerentes de produto e engenheiros, como se a sobrevivência da empresa dependesse disso.

Ao remover obstáculos, você entenderá exatamente qual será seu novo modelo de negócios. Ele deve gerar receita por meio de tokens/uso por demanda, não pelo antigo modelo de assinatura por usuário. Ainda há tempo: o modelo de assinatura não desaparecerá da noite para o dia. Mas você precisa levar a sério esse desafio: não pode tratar de forma superficial os novos modelos de precificação e interfaces de produto. Se o agente não puder usar e pagar pelo seu produto de forma autônoma, você ainda não atingiu o objetivo.

O orçamento para novos gastos existe. Você consegue fazer isso.

Mas lembre-se: a principal fonte de economia de IA para seus clientes será a eficiência de trabalho, ou seja, eles buscarão reduzir custos cortando posições. Em contrapartida, o crescimento virá cada vez mais de tokens, consumo, automação, resultados e fluxos de trabalho movidos por máquina.

Se você não estiver na rota de tokens, não estará na parte de crescimento de orçamento mais rápida.

Nem todas as empresas podem fazer isso. Você pode avaliar suas opções e perceber que não há esperança confiável de vencer na rota um. Mas, se perceber que sim, e se suportar a corrida de 12 meses, destacando-se como uma empresa focada e acelerada, com uma nova equipe de liderança e um “momento de reinvenção”, sua equipe ganhará coesão e energia renovada para os anos vindouros.

Rota 2: reestruturação para uma margem de lucro real de 40%+

Nos últimos dez anos, as empresas de software se especializaram em falar de margens de fluxo de caixa livre. Mas, se levássemos a sério essa questão, precisaríamos parar de excluir a remuneração em ações e fingir que a diluição de ações não é custo para os acionistas. Para aquelas que não pretendem reaccelerar o crescimento, acredito que o objetivo correto é alcançar uma margem operacional real de 40% ou até 50% em 12 a 24 meses, incluindo SBC.

Alcançar mais de 40% de lucratividade exige mais do que cortes de 10% ou 20%. Significa achatamento da hierarquia, padronização de operações, eliminação de serviços sob medida, cancelamento de comitês, aumento de preços em áreas com vantagem de fluxo de trabalho ou custos de transição, transferência de clientes de cauda longa para preços mais altos ou sua saída, e tratar cada emissão de ação como uma transferência de valor do proprietário para os funcionários.

A IA deve transformar a forma como a empresa funciona. A estrutura de custos também deve mudar.

Isso exigirá esforço semelhante ao da rota um. Mesmo com objetivos diferentes, você deve construir uma empresa nativa de IA em 12 meses, maximizando produtividade e eficiência dos engenheiros. Desde o primeiro dia, você precisa imaginar como será sua equipe menor, mais motivada e produtiva após 12 meses.

De forma contraintuitiva, a primeira ação é aumentar drasticamente o orçamento de tokens por engenheiro. Se seus engenheiros não gastarem dinheiro de verdade em tokens, talvez não se esforcem o suficiente. US$1.000 por mês por engenheiro não é demais; é quase o mínimo.

Um pressuposto útil é que a capacidade de produção de um engenheiro individual aumente muito mais rápido do que a velocidade que a maioria das estruturas organizacionais consegue aproveitar. Alguns dos melhores operadores já descrevem engenheiros de ponta gerando melhorias de produtividade em escala, gerenciando 20 a 30 agentes. Seja 20 vezes mais ou apenas na fronteira, o impacto na organização é o mesmo: uma empresa de 10 pessoas que constrói uma equipe de ataque de 4 pessoas será mais rápida do que uma de 10 que tenta fazer tudo.

Ao mesmo tempo, prepare-se para grandes cortes — você já sabe disso.

Você não pode apenas aparar folhas na borda da empresa: se cortar uma grande parte dos contribuintes independentes, mas manter diretores e vice-presidentes, sua situação será pior do que no início. É importante diferenciar essa rota da primeira; você não está tentando criar um “novo” negócio. Mas ainda está “recriando” a empresa com uma nova visão de desempenho e valor para acionistas, então certifique-se de estar com a liderança certa nessa jornada.

Outro ponto crucial é que a equipe deve ser honesta sobre quais antigas vantagens estão sendo enfraquecidas.

Ter apenas dados geralmente não é suficiente.

A integração se torna cada vez mais fácil de copiar.

Quando agentes podem se mover entre sistemas com mais facilidade, as vantagens de fluxo de trabalho e UI perdem importância. A migração fica mais simples.

Os concorrentes vão atacar cada vez mais os módulos centrais, não apenas as bordas. Isso significa que a pressão de preços sobre o core está chegando, então priorize vantagens que ajudem a manter seu poder de precificação e retenção de clientes.

Isso é possível: lições da Broadcom

Antes da ascensão da IA, havia um estudo de caso de uma abordagem dura no mercado público: a liderança de Hock Tan na Avago/Broadcom (*nota: em 2013, a Avago adquiriu a LSI por US$6,6 bilhões, entrando no mercado de armazenamento empresarial. Em 2016, adquiriu a Broadcom e mudou o nome para Broadcom Limited). É um modelo rigoroso. Não é o padrão cultural de todo fundador. Mas nos lembra que controle de custos agressivo, simplificação de produtos e preços acessíveis são possíveis. Abordagens firmes existem.

A segunda rota pode parecer pessimista, mas nem toda empresa de software tem o direito de escolher a primeira. Para aquelas que não têm, a segunda rota é a única forma de criar valor.

Questões-chave

Fundadores devem colocar na primeira página de cada apresentação ao conselho uma pergunta: em qual rota estamos?

Impulsionar mais de 10 pontos percentuais de receita com novos produtos de IA? Ou alcançar uma margem operacional real de 40%+ incluindo SBC?

Investidores devem fazer essa mesma pergunta com mais força.

Onde está o motor de IA capaz de mudar a curva? Onde está a reestruturação de P&D focada em times pequenos, tokens abundantes e próximos ao cliente? Onde está o plano de construir uma camada de interação humano/agente dupla? Onde está a rota clara para atingir 40-50%+ de margem real? Onde está o plano para reduzir a diluição de ações em relação à receita?

Se a resposta for alguma variação de “ambas as coisas” ou “estamos avaliando opções”, espero que o mercado continue pressionando.

Fundadores: você precisa escolher uma rota e decidir rapidamente quem na sua equipe quer seguir com você. Você tem a oportunidade de criar uma nova chance de empreendedorismo para sua empresa, sua nova equipe e seus investidores. Cresça 10% ou ganhe 40%. Construa o próximo produto ou uma máquina de fazer dinheiro. Não há rota intermediária. Boa sorte.