Новий тренд на звіті про результати! Коли CIO банків масово виходять на передній план, як "найсильніший мозок" керуватиме майбутнім

Питання AI · Як CIO банку може перетворитися з технічного менеджера за кулісами на стратегічного керівника?

Коли AI, обчислювальні потужності та дані стають новими «виробничими ресурсами» банківської галузі, цифрова трансформація входить у глибокий етап «технологічного драйву та стратегічної сутності», один колишній глибоко закритий колектив починає масово виходити на сцену — головний інформаційний директор (CIO) банку.

На звіті про результати за 2025 рік CIO разом із головою ради директорів та головним виконавчим директором виступають на одній сцені, безпосередньо перед ринком, стаючи новим «трендом» у звіті про результати.

Від ролі технічного менеджера до керівника цифрової та інтелектуальної трансформації — зміна статусу CIO символізує, що технології вже зросли з «стовпця витрат» до «двигуна зростання» банку. Вони мають досвід у застосуванні AI у всіх сценаріях, впровадженні великих моделей, системах підготовки кадрів тощо, передаючи ринку свою рішучість і шлях цифрової трансформації банку.

CIO з командою технологічних експертів «виходять за межі»

На звіті про результати 2025 року, колектив, який раніше майже не з’являвся на сцені, тепер масово виходить вперед із «технологічним баффом» — це CIO банків, які раніше були «технічними менеджерами за кулісами», а тепер активно виступають на публіці, передаючи ринку прогрес у впровадженні технологій і майбутні плани.

Зі зростанням застосування AI від «сприйняття та пізнання» до «прийняття рішень», застосування AI у банківській галузі вже виходить за межі інструментів.

Заступник голови правління та CIO Транспортного банку Цянь Бін одразу заявив про «стратегію AI у всіх сценаріях», підкреслюючи, що використання AI дозволяє перетворювати технологічні елементи, інтелектуальну власність і цифрові активи у кредитні активи, оптимізуючи портфелі продуктів, таких як акції, облігації, кредити, лізинг, трастові послуги, для надання клієнтам комплексних послуг у всьому життєвому циклі.

Після етапу масштабного розширення та швидкісної конкуренції, «пріоритет цінності, контроль витрат» став орієнтиром трансформації банку. Заступник голови правління та CIO Поштового банку Ню Сіньчжуан зазначив чотири напрямки — низький капітал, низькі витрати, висока ефективність, високий інтелект — що відображають стратегію трансформації. На шляху до «низьких витрат» вони посилюють сценарії за допомогою «інтелектуальної платформи», орієнтуються на «чистий список фінансування», використовують екосистему документів і повідомлень для накопичення низькозатратних коштів, а також зосереджуються на «повному управлінні ризиками» для зниження ризикових витрат.

Провідні банки також виводять великі моделі з лабораторій у реальні бізнес-процеси. З моменту, коли Міу Цзяньмін, голова правління China Merchants Bank, у 2023 році оголосив про створення першого у галузі «інтелектуального банку», банк почав активно впроваджувати великі моделі. «До кінця 2025 року впроваджено 856 сценаріїв застосування великих моделей», — показує дані CIO банку Чжоу Тяньхун. Вони класифікують застосування моделей за цінністю: високовартісні, середньовартісні та низьковартісні, і прогнозують, що до 2026 року всі високовартісні проєкти будуть повністю реалізовані.

Коли застосування AI стає стандартом, «підтримка кадрів» також важлива. CIO банку Minsheng Zhang Bin зізнався, що з початку 2024 року у банку зосереджено наймання фахівців у сферах AI, безпеки та архітектури, а до 2025 року створено стандартизовану систему навчання та сертифікації AI-інженерів, а також механізм співпраці бізнес-аналітиків і архітекторів інтелектуальних рішень, що підтримує перехід від результатів до спільного створення результатів.

Публічні виступи CIO банків на звіті про результати передають ринку три чіткі сигнали: у Китаї, за словами віце-голови Асоціації капіталу підприємств, Боба Веньсі, інвестиції у технології з «стовпця витрат» перетворюються у «двигун зростання». Раніше витрати на технології у фінансових звітах банків зараховувалися до витрат, але присутність CIO на сцені означає, що інвестори мають переосмислити: AI, обчислювальні потужності та дані — це не просто витрати, а стратегічні активи, що створюють «кредитні активи» і сприяють монетизації бізнесу. Цифрова трансформація входить у «глибокий етап». Спільна участь CIO, голови ради та головного виконавчого директора демонструє, що технологічна стратегія стала «пріоритетом №1», і банки прагнуть до всеосяжної цифрової трансформації, передаючи цим сигнал ринку про свою рішучість і здатність до виконання. Банки формують «технологічний наратив» для створення диференційованої конкурентної переваги, кожен з них через CIO малює унікальний технологічний план для інвесторів, використовуючи технологічні можливості як новий фактор для підвищення оцінки.

Внутрішнє просування та кросс-кандидатури зростають

З колективних заяв CIO банків легко помітити, що вони вже не просто менеджери технічного обслуговування, а стратеги технологій, рушії бізнес-інтеграції та дослідники цінності даних.

Як головний керівник у сфері інформаційних технологій банку, основне завдання CIO — створити ефективну, безпечну та ітеративну систему ІТ, яка охоплює планування, будівництво, експлуатацію та безпеку банківських технологій.

У групі великих державних банків CIO зазвичай мають багаторічний досвід у галузі та багатий внутрішній управлінський досвід, здебільшого — це довгострокові співробітники, що пройшли шлях з низів до керівних посад. Наприклад, Цянь Бін раніше працював у «Індустріальному і комерційному банку», займав посади керівника відділу інформаційних технологій у Шанхайському філіалі, заступника керівника відділу інформаційних технологій головного офісу, заступника керівника приватного банку, а потім став заступником голови правління та CIO Транспортного банку.

Ню Сіньчжуан був керівником відділу технологічного розвитку, керівником відділу інформаційних технологій і керівником компанії з інновацій у сфері фінансових технологій у Minsheng Bank, а з 2020 року — у Поштовому банку, очолюючи відділ інновацій у фінансових технологіях. Ці CIO глибоко знаються на банківській системі, розуміють логіку роботи банківських операцій, потреби клієнтів і мають глибокі знання про історію розвитку банківських технологій і їхню сучасну базу.

Водночас, створення посади CIO — це не лише прерогатива публічних або великих банків. У порівнянні з державними великими банками, у малих і середніх банках підбір і призначення CIO більш гнучкі та різноманітні: внутрішнє просування, відкритий «кастинг», залучення кадрів із інших установ. Наприклад, новий CIO Beijing Rural Commercial Bank — Й Енфенг, який раніше довго працював у сфері технологій у China Merchants Bank, займав посади заступника керівника відділу інформаційних технологій та директора центру великих даних.

Раніше також проводили відкритий «кастинг» для кандидатів на посаду CIO у банках, таких як Shangrao Bank, з чіткими вимогами до досвіду та компетенцій: понад шість років досвіду у сфері ІТ, глибоке розуміння технологій великих даних, хмарних обчислень, штучного інтелекту, блокчейну, здатність успішно впроваджувати ці технології, передбачати розвиток нових технологій і реалізовувати стратегію цифрової трансформації.

За неофіційними даними, з 2025 року близько 30 банків, зокрема Rizhao Bank, Shangrao Bank, Langfang Bank, Асоціація сільських кредитних спілок Хебею, Bank of Beibu Gulf, Xiamen International Bank, Longjiang Bank, LiaoShen Bank, отримали затвердження кандидатур на посаду CIO.

Як зазначає Боб Веньсі, модель «внутрішнього просування» у державних великих банках відображає пріоритетність кандидатів, які добре розуміють банківську логіку та регуляторне середовище. Досвідчені фахівці у сфері технологій, що довго працювали у банках, здатні уникнути «розриву» між технологіями та бізнесом. У малих і середніх банках через внутрішнє просування, зовнішній підбір і відкритий кастинг можна краще вирішити структурні недоліки кадрового резерву. Однак важливо враховувати рівень впливу CIO у стратегічних рішеннях; також, оскільки технологічні інвестиції мають довгий цикл і повільний ефект, існує природний конфлікт із короткостроковими показниками.

Як зробити CIO більш відповідальним, уповноваженим і активним?

Майбутня конкуренція у банківській галузі вже не обмежується масштабами, мережею та традиційним бізнесом, а зосереджена на здатності реалізовувати технологічну стратегію. За даними 2025 року, інвестиції у фінтех у таких банках, як ICBC, CCB і BOC, перевищили 25 мільярдів юанів; у акціонерних банках також активно зростають — у招商銀行 інвестиції у технології склали 12,9 мільярдів юанів, у China Everbright Bank — близько 5% доходу від операцій, у Huaxia Bank і Industrial Bank — відповідно 4,29% і 3,58%. На останніх звітах про результати, голова PuFa Bank Чжан Вейчжун повідомив, що за останні три роки інвестиції у технології склали 21,7 мільярдів юанів, а кількість технологічних працівників стабільно близько 6000.

Зі зростанням технологічної трансформації банків, кожен етап — від оновлення архітектури до оптимізації управління даними, від побудови систем ризик-менеджменту до інновацій у сценаріях фінансування та AI-операцій — вимагає високоефективного технологічного керівництва та впровадження. Від рівня рішень CIO, здатності до ресурсного управління та швидкості виконання залежить довгострокова конкурентоспроможність банку.

Як зробити CIO більш відповідальним, уповноваженим і активним? За словами аналітиків, потрібно чітко визначити межі відповідальності та повноважень у стратегічних рішеннях банку; також — створити відповідну систему оцінки та стимулювання.

Дон Хі Мяо, головний економіст JiaoLian, зазначає, що для банків, особливо малих і середніх, важливо ефективно розкрити потенціал CIO, вживаючи додаткових заходів. Чітко визначити відповідальність і повноваження, підвищити рівень делегування. Комерційні банки повинні не лише створювати посаду CIO, а й забезпечити йому відповідальність, повноваження та активність. CIO має бути членом вищого керівництва банку, його може обіймати заступник голови правління або він сам — залучатися до стратегічних рішень, а не лише керувати технічним напрямком. Також потрібно поєднувати внутрішнє зростання і зовнішнє залучення кадрів. CIO не повинен бути «один у полі воїн», а має підтримувати «внутрішнє зростання» і «залучення зовнішніх талантів». Заохочувати технічних фахівців проходити ротацію у бізнес-підрозділах, а бізнес-спеціалістів — освоювати технічні навички, формуючи багатопрофільний кадровий резерв. Також — залучати зовнішніх кандидатів через «кастинг» для підсилення команди.

Боб Веньсі пропонує, щоб у структурі банку створили «Комітет стратегічних технологій» під керівництвом голови правління, а CIO виступав як виконавчий директор із правом вето. Бюджет на технології слід відокремити від традиційних фінансових статей, створивши окремий «Фонд стратегічних технологій», де CIO матиме пріоритет у розподілі коштів, щоб уникнути тиску короткострокових показників. У системі оцінки слід запровадити «двовідну» модель: оцінювати не лише технічну якість і швидкість, а й ефективність технологій у бізнесі, вводячи KPI «віддача від технологічних інвестицій», щоб CIO відповідав за бізнес-результати технологічних вкладень.

Щодо кадрової політики, Веньсі пропонує, щоб у банках скасували обмеження щодо зарплат для технологічних кадрів, і надали CIO автономію у формуванні частини зарплати для залучення провідних фахівців у галузі алгоритмів і архітектури. Також потрібно запровадити систему «двонапрямної ротації» між технологічними і бізнес-підрозділами для формування багатопрофільних команд, що поєднують технічні та бізнес-знання, щоб подолати кадровий розрив у сфері технологій і бізнесу.