توفي جيف بيزوس عن عمر يناهز 83 عامًا، وكان الرئيس التنفيذي السابق لشركة IBM، الذي قاد "العملاق الأزرق" إلى النهوض من بين الرماد.

المصدر: منشورات CITIC

في 29 ديسمبر 2025، أرسل الرئيس التنفيذي الحالي لشركة IBM، ألوند كريشنا، رسالة بريد إلكتروني لجميع الموظفين، معلنًا وفاة أحد أساطير الإدارة:

توفي في 27 ديسمبر، بالتوقيت المحلي، لويز جوسنر، رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي الذي قاد IBM من اليأس بين عامي 1993 و2002، عن عمر يناهز 83 عامًا.

وفي الرسالة، وصف كريشنا جوسنر بأنه “منقذ العملاق الأزرق”. وهو لقب يستحقه بلا شك.

نعود بالزمن إلى 1 أبريل 1993، يوم كذبة أبريل.

مشهد دخول جوسنر إلى مقر IBM في نيويورك، لا يُعد انتقالًا تاريخيًا فحسب، بل يبدو أكثر كأنه نكتة صناعية.

هذه المدير البالغ من العمر 51 عامًا لديه سجل حافل: خريج كلية هارفارد للأعمال بدرجة ماجستير إدارة الأعمال، وأصغر شريك في تاريخ شركة ماكينزي وهو في عمر 28 عامًا؛ خلال 11 عامًا في American Express، زاد عدد أعضاء بطاقات الائتمان من 8.6 مليون إلى 30.7 مليون؛ وفي عام 1989، تولى قيادة أكبر شركة للأغذية والتبغ في العالم، RJR Nabisco، وهو في عمر 47 عامًا.

ومع ذلك، قبل توليه إدارة IBM، لم يكن لديه خبرة في مجال التكنولوجيا على الإطلاق. علاقته بعالم الحوسبة كانت فقط كونه عميلًا سابقًا لـ IBM.

في ذلك الوقت، كان على وشك تولي قيادة عملاق غارق في المستنقع:

انخفض سعر سهمه إلى 13 دولارًا فقط، أي بنسبة 28% من ذروته في عام 1987؛ وخسرت الشركة 5 مليارات دولار في عام 1992، وبلغت خسائرها في 1993 أكثر من 8.1 مليار دولار، مع خسائر متتالية على مدى ثلاث سنوات بلغت 16.8 مليار دولار، مسجلة ثاني أكبر خسارة في تاريخ الشركات الأمريكية. وتناولت كليات إدارة الأعمال حول العالم فشل IBM، حتى أن بيل غيتس قال إن الشركة “ستنهار خلال سنوات”.

وهكذا، في أوج أزمته، تولى قيادة شركة بلا خبرة تقنية، وحقق معجزة بإعادة إحياء هذا الفيل المهدد بالإفلاس.

خلال تسع سنوات من قيادته (من أبريل 1993 إلى يناير 2002)، ارتفع سعر سهم IBM من 13 دولارًا إلى 80 دولارًا، وزاد قيمة الشركة من 29 مليار دولار إلى 168 مليار دولار.

01 مقامرة استراتيجية جريئة

الأمر كان أصعب بكثير مما تصورنا.

بعد شهر واحد من توليه المنصب، عقد جوسنر اجتماعًا استراتيجيًا مغلقًا لمدة يومين، حضره 26 من كبار التنفيذيين، واختلفوا بشكل حاد، ولم يتوصلوا إلى توافق. في تلك اللحظة، فكر جوسنر في الاستقالة، حيث شكك في أن IBM بحاجة إلى قائد تقني يحدد الاتجاه، بل إلى مدير من صناعة الأغذية والتبغ مثله.

لكن لم يكن أمامه خيار. بعد أقل من شهرين من توليه، كانت القرارات الكبرى تلوح في الأفق.

في اجتماع داخلي، أبلغ فريق أجهزة الحاسوب أن مبيعات وحصة سوق أجهزة S/390، التي تعتمد عليها IBM، تتراجع بشكل حاد، وأن أسعار منتجات المنافسين أقل بنسبة 30-40% من أسعار IBM.

عندما سأل جوسنر عن سبب عدم الرد بتخفيض الأسعار، كانت الإجابة: “هذا سيؤدي إلى خسارة كبيرة في الإيرادات والأرباح، خاصة في الوقت الذي تحتاج فيه الشركة إلى الربح.”

فهم جوسنر على الفور جوهر المشكلة: سواء عن قصد أو بدون قصد، كانت الشركة تستنزف آخر أرباح منتجها الرئيسي S/390، الذي كان يتجه حتمًا نحو الانقراض.

طوال الوقت، كان جهاز S/390 هو مصدر أرباح IBM، يساهم بأغلب إيراداتها وأكثر من 90% من أرباحها، لذلك، في مواجهة حرب الأسعار، لم يجرؤ أي من الإدارات على “قطع رزقها”، مما زاد من سرعة تدهور الأعمال.

اتخذ جوسنر قرارًا جريئًا: خفض أسعار أجهزة الحاسوب والبرمجيات بشكل كبير، حيث انخفض سعر وحدة المعالجة من 63 ألف دولار إلى أقل من 2500 دولار، بانخفاض قدره 96%، مع وعد باستثمار مليار دولار خلال الأربع سنوات القادمة في البحث والتطوير.

كانت مقامرة مذهلة — رهانه أن خفض الأسعار سيعيد السوق إلى الشركة، وأن الاستمرار في البحث والتطوير سيحافظ على تفوقها التكنولوجي.

وفاز الرهان. وكانت النتيجة معجزة: في 1994، ارتفعت مبيعات أجهزة الحاسوب بنسبة 41%، وفي 1995، زادت بنسبة 60%. وتخففت أزمة التدفق النقدي، وحققت الشركة أرباحًا بقيمة 3 مليارات دولار في 1994.

قرار آخر حاسم اتخذه جوسنر في 1995. بينما كانت الصناعة لا تزال غارقة في مجد الحواسيب الشخصية، طرح استراتيجية “الحوسبة المركزية على الشبكة”. كان يتوقع أن النموذج الذي يعتمد على التشغيل المستقل منذ نصف قرن على وشك الانهيار، وأن نقطة التحول تقترب.

وكان ذلك قبل فجر عصر الإنترنت. في نفس العام، وُجدت ياهو، وبدأ جاك ما يتعرف على الإنترنت لأول مرة في الولايات المتحدة. ولتسريع الاستحواذ على المستقبل، اتخذ قرارًا مخالفًا لتقاليد IBM في الاعتماد على البحث والتطوير الذاتي: استحوذ على شركة Lotus Software.

وبعد تسعة أشهر، استحوذت IBM على شركة برمجيات مهمة أخرى. هذان الاستحواذان أسسا حجر الزاوية لتحول IBM إلى شركة تعتمد على الخدمات.

02 إيقاظ الوحش الإداري النائم

في سيرته الذاتية “هل يقول أحد أن الفيل لا يستطيع أن يرقص”، وصف جوسنر IBM في ذلك الوقت: “لقد أصبحت حصنًا بيروقراطيًا.”

من الصعب تصديق أن هذه الشركة كانت تضم 128 مديرًا للمعلومات (CIO)، وأن أنظمةها المالية تتكون من 266 حسابًا تصنيفيًا مختلفًا، وأن كل قسم عمل كان كأنه مملكة مستقلة، وحتى أنشئت نظام “الهيئة الإدارية الدائمة” الذي يشبه وظيفة التدريس مدى الحياة في الجامعات، حيث يُعيّن الأعضاء ويصبحون غير مرتبطين بالأداء…

مواجهة لهذا المرض المزمن، بدأ جوسنر في تنفيذ إصلاحات طويلة الأمد في العمليات التجارية استمرت لعشر سنوات.

قام بتقليص حجم IBM بشكل جريء: دمج الأقسام الأساسية المتفرقة إلى وحدات تطوير المنتجات، إدارة سلسلة التوريد، إدارة علاقات العملاء، وموارد الدعم الخلفية مثل الموارد البشرية، المالية، وتقنية المعلومات، في مراكز خدمات مشتركة…

وفقًا لجوسنر، “إذا كان لا بد من اتخاذ قرارات صعبة، فليكن ذلك بسرعة، مع ضمان فهم الجميع لأسبابها.” اعتقد أن التسويف، والتستر، والتجزئة في الحلول ستؤدي فقط إلى نتائج سلبية أكبر.

وفي الوقت نفسه، أطلق عملية “القطع والتخلص” الشاملة داخل IBM: من خلال بيع العقارات والأراضي غير المستغلة، وحتى الأعمال الفنية التي تجمعها الشركة، لجمع الأموال وتخفيف ضغط التدفق النقدي، وبلغت التوفير 12 مليار دولار.

كما باع مبنى المقر الرئيسي في نيويورك ومركز التدريب، ونقل المقر إلى أونتاريو، نيويورك، حيث تكاليف التشغيل أقل، وحتى أنه باع العديد من القطع الفنية الثمينة التي جمعها على مر السنين.

الأهم من ذلك، قاد IBM لترك “عبء” استمر سنوات، والذي سبب خسائر بقيمة 600 مليون دولار، وهو نشاط “تراخيص التقنية”. كما قام بفصل قسم الحواسيب الشخصية الذي كان يخسر باستمرار، على الرغم من أن مبيعاته كانت تتضاعف، إلا أنه لم يحقق أي أرباح، بل كان يخسر أكثر مع زيادة المبيعات.

أثمرت إصلاحاته بشكل ملحوظ. بحلول 2001، أصبح زمن تطوير المنتجات من 4 سنوات إلى 16 شهرًا، وزادت نسبة التسليم من 30% إلى 95%، وانخفضت تكاليف الشراء والنقل بمقدار 80 مليون دولار، وتراجعت الديون المعدومة بمقدار 600 مليون دولار، وانخفضت تكاليف المواد بأكثر من 15 مليار دولار.

03 المعلم الوحيد الذي يعترف به رن تشنفي

لم تنقذ إدارة جوسنر IBM فحسب، بل أثرت أيضًا على شركة Huawei الصينية، التي تعتبرها واحدة من أهم مصادر إلهامها.

قال رن تشنفي في مقابلة: “نحن (هواوي) تعلمنا من IBM. علمتنا IBM كيف نتسلق الأشجار، وعندما وصلنا إلى القمة، جلبنا الثمار. معلمنا الرئيسي هو IBM.”

في عام 1997، أصر على استقدام نظام إدارة IBM بالكامل، وركز على فلسفة التنظيم المهيكل والعمليات التي وضعها جوسنر. كما قام جوسنر نفسه بتعليم رن تشنفي مبادئ إدارته، وكان أولها أن الاعتماد على المنتج هو أساس التصنيع؛ والثاني أن يكون التنظيم موجهًا لاحتياجات العملاء.

من “الغرور والانغلاق” إلى “العملاء أولاً”، كانت هذه هي النقلة الأساسية التي أعادت IBM إلى مسارها الصحيح.

خلال تسع سنوات من رئاسته، كان جوسنر يزور مختلف أنحاء العالم، حيث قطع مسافة مليون ميل، والتقى بعدد لا يحصى من عملاء IBM، وشركائها التجاريين، وموظفيها. كان يدرك أن إدارة شركة كبيرة لا يمكن أن تتم من خلال المكتب فقط.

استخدم البريد الإلكتروني للتواصل المباشر مع أكثر من 200 ألف موظف حول العالم، ودعا بشكل غير مسبوق 200 من كبار العملاء لمناقشة الخدمات، والتعرف على نقاط الضعف. رغم أنه ليس خبيرًا تقنيًا، إلا أن جوسنر كان يعتقد أن التركيز على الشغف هو جوهر الإدارة. كان يعتقد أن الشغف يشبه مصدر طاقة لآلة عالية الجودة، وهو موجود في استراتيجية الشركة، وثقافة الشركة، وفي قلوب كل فرد فيها.

هذا الالتزام بالتركيز على العميل يظهر حتى في أدق التفاصيل.

شركة IBM تُعرف بـ “العملاق الأزرق”، من شعارها، ومكاتبها، إلى رباط عنق موظفيها، كلها باللون الأزرق الداكن. لكن جوسنر اقترح: لا داعي دائمًا لربط رباط عنق أزرق، ولا يلزم أن تكون الجدران كلها زرقاء، بل يمكن إدخال ألوان أكثر. عندما تتخلل التنوع والشخصية المنظمة، لن تكون الشركة آلة تصنيع باردة، بل منظمة تنبض بالإبداع والطاقة.

“كيف نجعل الفيل يرقص مرة أخرى؟” هذا هو السؤال المركزي الذي تواجهه كل شركة عملاقة.

استخدم جوسنر تسع سنوات من التجربة الملهمة لشرح قيمة “الكبيرة”. “الصغيرة” تعني الرشاقة، و"الكبيرة" تعني الصمود والرافعة. نجاحه يكمن في أن يجعل IBM تستفيد من مزايا “الكبيرة” — رأس المال، والتراكم التكنولوجي، والسمعة — مع إدخال حيوية “الصغيرة” — اتخاذ القرارات السريعة، والتركيز على العميل، ومرونة التنظيم.

وأكد أن الشركات الكبيرة ليست بالضرورة بطيئة، غير فعالة، أو غير مرنة. “الكبيرة مهمة، لأنها رافعة. الحجم يتيح استثمارات أكبر، ومخاطر أكبر، واستثمارات طويلة الأمد للمستقبل.”

اليوم، رحل “منقذ العملاق الأزرق” بصمت، لكن فلسفة إدارته التي جعلت “الفيل يرقص” تبقى إرثًا ثمينًا في تاريخ الأعمال: كيف تحافظ المنظمات الضخمة على الرشاقة، وكيف توازن بين البقاء على قيد الحياة على المدى القصير والتطوير على المدى الطويل، وكيف تُعيد الحيوية إلى البيروقراطية…

كلما ذكرنا جوسنر، نتذكر سيرته الذاتية “هل يقول أحد أن الفيل لا يستطيع أن يرقص”، التي أصبحت مرجعًا أساسيًا في مجال الإدارة.

فيها، يستعرض جوسنر بشكل منهجي سنوات إعادة إحياء IBM، ويكشف عن أسرار لا يطلع عليها إلا الرئيس التنفيذي، ويجمع بين حكمته في قيادة سفينة عملاقة عبر العواصف.

كما أن هذا الكتاب كسر مفهومًا خاطئًا طويل الأمد: أن القيادة في التكنولوجيا تتطلب دائمًا عباقرة تقنيين. جوسنر يحذر الرؤساء التنفيذيين: ليست مهمتك أن تكون “الأكثر فهمًا للمنتج”، بل أن “تجد الطريق الذي يمر عبر الأزمات ويقود الشركة إلى بر الأمان”.