Industri perangkat lunak hanya tersisa dua cara bertahan: pertumbuhan AI atau keuntungan tinggi

Penulis: David George, mitra a16z

Terjemahan: Yuliya, PANews

Judul asli: Industri perangkat lunak hanya tersisa dua jalan: naikkan pertumbuhan AI asli 10%, atau capai laba bersih 40%

Penulis PANews: Mitra a16z David George merilis artikel terbaru yang menyatakan bahwa industri perangkat lunak tidak lagi memiliki “zona tengah”. Perusahaan harus memilih salah satu dari dua jalur dalam 12-18 bulan: mencapai pertumbuhan pendapatan lebih dari 10% melalui produk AI asli, atau meningkatkan margin laba bersih hingga 40%-50%. Dia menyerukan perusahaan untuk melakukan restrukturisasi menyeluruh, memperjelas arah pengembangan, dan merombak tim serta struktur agar sesuai dengan lingkungan kompetisi baru yang didorong AI, jika tidak, mereka akan menghadapi penurunan valuasi dan tekanan pasar.

Berikut terjemahan lengkapnya:

Kepada CEO, pendiri, dewan, dan investor perusahaan perangkat lunak: zona nyaman tengah telah berakhir.

Pasar terbuka telah melakukan penyesuaian ulang terhadap industri ini, dan itu memiliki alasan yang kuat. Pasar memberi tahu kita bahwa nilai akhir dari perangkat lunak kini berbeda jauh dari masa lalu. Saya tidak tahu faktor apa yang akan mendorong naik turunnya saham di kuartal berikutnya, tetapi dari sudut pandang jangka menengah dan panjang, saya percaya hanya ada dua jalur yang dapat menciptakan nilai ekuitas yang berkelanjutan.

• Jalur satu: Dalam 12-18 bulan ke depan, melalui peluncuran produk AI asli yang benar-benar baru, capai percepatan pertumbuhan pendapatan lebih dari 10 poin persentase.
• Jalur dua: Restrukturisasi perusahaan untuk mencapai margin laba operasi bersih lebih dari 40% (idealnya 50%), termasuk kompensasi berbasis saham (SBC).

Secara ketat, langkah-langkah ini tidak saling eksklusif. Tapi saya percaya, rencana 12-18 bulan ini harus memilih salah satu. Hingga akhir tahun depan, semua kondisi yang berada di antara jalur pertumbuhan tinggi dan profitabilitas tinggi akan menjadi zona tak berpenghuni: menghadapi tekanan pertumbuhan, dilusi saham yang terus berlangsung, dan pengurangan multiple valuasi. CEO saat ini perlu mengambil langkah tegas dan memfokuskan salah satu jalur sebagai tujuan akhir.

Permainan penyesuaian sudah berakhir

Perusahaan perangkat lunak yang terdaftar telah melewati paruh pertama transformasi mereka. Pertumbuhan melambat, valuasi menyusut. Tapi dalam banyak kasus, profitabilitas sejati belum tercapai.

Ya, arus kas bebas membaik; margin laba GAAP juga meningkat. Tapi, begitu Anda menganggap kompensasi saham sebagai pengeluaran nyata, bukan pengecualian permanen, sebagian besar perusahaan tetap berada di zona tengah yang sulit: pertumbuhan terlalu lambat untuk layak mendapatkan valuasi premium, dilusi saham terlalu besar untuk mendapatkan multiple valuasi yang stabil.

Jika pendapatan melambat, kita seharusnya melihat lebih banyak leverage operasional, tetapi meskipun ada, itu masih jauh dari cukup.

Faktanya, saat ini adalah saat manajemen mengambil langkah berani. Dan, headline seperti “PHK 8% atau 10%” tidak lagi efektif. Itu hanya menunjukkan kelemahan. Pendekatan lemah hanya memotong struktur organisasi secara dangkal, tanpa menyentuh inti masalah. Sebaliknya, langkah yang lebih tegas adalah merancang ulang dan menyesuaikan seluruh struktur organisasi dan model operasional.

Dalam 12 bulan ke depan, saya perkirakan kita akan melihat lebih banyak langkah tegas. Tentang bagaimana melakukannya, ada dua pilihan, tergantung bagaimana Anda ingin merestrukturisasi perusahaan.

Jalur satu: percepat pertumbuhan melalui produk AI baru

Mempercepat pertumbuhan dengan produk AI baru tidak berarti menambahkan chatbot atau antarmuka Copilot ke daftar SKU lama.

Ini berarti meluncurkan dalam 12 bulan produk yang mampu meningkatkan total pertumbuhan perusahaan sebesar 10 poin persentase. Yang sama pentingnya, Anda perlu merestrukturisasi perusahaan secepat mungkin, termasuk tim eksekutif, agar setelah menemukan kecocokan produk-pasar (PMF), dapat dengan cepat merebut peluang pasar dan mencapai target pertumbuhan.

Langkah pertama adalah mengidentifikasi siapa yang akan menjadi pemimpin yang membantu Anda menyelesaikan tugas ini. Ini akan menjadi perjalanan selama 12 bulan yang berat, dan Anda harus menemukan siapa yang bersedia berjuang bersama Anda. Tapi kabar baiknya: di organisasi Anda, sekitar lima orang akan memberi Anda nilai 100 kali lipat dari yang Anda bayangkan. Tugas utama Anda adalah menemukan siapa mereka (terlepas dari latar belakang mereka), menjelaskan situasi mendesak, dan memberi mereka peluang karir langka untuk merestrukturisasi perusahaan bersama Anda.

Bagaimana Anda mengatur orang-orang ini?

Pertama, tugaskan mereka mengumpulkan informasi penting yang tampaknya kecil tapi sangat krusial:

• Lakukan sprint pengumpulan proses di sekitar setiap alur kerja bernilai tinggi;
• Kumpulkan SOP, tiket kerja, catatan percakapan, dokumen kebutuhan, kebijakan, catatan CRM, log dukungan, data kejadian, dan jalur persetujuan.

Buat lapisan konteks dinamis, bukan sekadar kumpulan PDF statis. Pandang dokumen sebagai infrastruktur produk. Bangun mekanisme evaluasi berdasarkan akurasi, penanganan anomali, latensi, dan biaya. Segera libatkan lima orang ini dalam tugas ini, masing-masing dengan tanggung jawabnya.

Dalam sebulan ke depan, pantau wakil presiden Anda, lihat siapa yang sejalan dengan tim tersebut, dan siapa yang tidak.

Ini akan memberi tahu Anda semua yang perlu diketahui: dalam restrukturisasi perusahaan mendatang, siapa yang harus tetap, dan siapa yang harus berpisah.

Di akhir bulan, lakukan diskusi dengan wakil presiden dan direktur yang perlu keluar. Gantikan mereka dengan tim elit yang baru saja menyelesaikan sprint pengumpulan informasi dan dengan talenta AI asli yang sudah terbukti di internal perusahaan.

Sekarang, Anda memiliki tim eksekutif yang segar dan penuh semangat, siap bertempur.

Sementara itu, alokasikan 50% sumber daya R&D untuk produk AI baru.

Gunakan model tim kecil empat orang; gabungkan desain, produk, dan engineering menjadi satu unit kerja, mulai dari hari pertama menulis kode, batasi jumlah personel, bukan kapasitas komputasi. Kurangi biaya komunikasi seminimal mungkin.

Pastikan semua manajer produk terbaik Anda berinteraksi langsung dengan pelanggan sebanyak mungkin. Mereka tidak boleh membuang waktu. Tugas mereka murni eksplorasi produk; pastikan mereka tidak terhambat oleh masalah lama.

Sementara itu, insinyur terbaik Anda tetap di organisasi engineering pusat, langsung melapor ke CTO. Tugas mereka memastikan arsitektur inti perusahaan dapat berkembang secepat produk manajer terdepan.

Setiap perusahaan berbeda, tapi saran saya: jangan tempatkan semua insinyur terbaik di bagian pinggiran. Ini menggoda, tapi akan menyebabkan fragmentasi teknologi dan menimbulkan utang teknis serta organisasi selama bertahun-tahun, yang akan menghambat kemajuan awal yang menjanjikan.

Selain itu, di bidang AI, Anda tidak perlu insinyur terbaik untuk eksplorasi produk baru; Anda hanya butuh orang yang mampu cepat mengirim dan belajar. Insinyur terbaik harus tetap fokus pada arsitektur teknologi perusahaan secara keseluruhan, tapi tanpa ragu utamakan hal-hal baru.

Sebagai bagian dari sprint ini, perusahaan Anda harus sangat mahir dalam meng-upgrade keputusan yang kontroversial untuk menghilangkan hambatan kemajuan. Jika Anda tidak mampu membuat keputusan sulit setiap minggu, Anda tidak akan mampu menyelesaikan transformasi ini dalam 12 bulan dan membangun bisnis AI asli yang sukses. Jadi, kuasai proses ini dan pastikan tim eksekutif baru Anda menghabiskan banyak waktu (setidaknya satu hari penuh setiap minggu) untuk menghilangkan hambatan bagi desainer, manajer produk, dan insinyur, seolah-olah hidup dan mati perusahaan bergantung padanya.

Dalam proses menghilangkan hambatan ini, Anda akan secara tepat mengetahui apa model bisnis baru Anda. Model ini harus menghasilkan uang melalui token/usage-based, bukan model lama berbasis langganan per pengguna. Anda memang punya waktu: model berbayar per pengguna tidak akan hilang dalam semalam. Tapi Anda harus serius menghadapi tantangan ini: jangan remehkan penetapan harga dan antarmuka produk yang baru. Jika agent tidak bisa menggunakan dan membayar produk Anda secara mandiri, maka Anda mungkin belum mencapai target.

Anggaran untuk pengeluaran baru sudah ada. Anda mampu melakukan ini.

Tapi ingat, sumber penghematan AI yang paling awal dan paling jelas bagi pelanggan adalah efisiensi tenaga kerja, yang berarti posisi mereka akan menjadi tempat mereka mencari pengurangan biaya. Sebaliknya, pertumbuhan baru akan semakin banyak muncul dari token, konsumsi, otomatisasi, hasil, dan alur kerja berbasis mesin.

Jika Anda tidak mengikuti jalur token, Anda tidak berada di bagian pertumbuhan anggaran tercepat.

Tidak semua perusahaan mampu melakukan ini. Anda mungkin menilai pilihan Anda dan tidak melihat harapan kemenangan dari jalur satu. Tapi jika Anda melihatnya, dan jika Anda mampu melewati sprint 12 bulan ini, Anda akan menonjol sebagai perusahaan yang fokus dan berkembang pesat, dengan tim kepemimpinan baru, dan momen “pembaharuan” yang akan memberi kekompakan dan energi baru dalam tahun-tahun mendatang.

Jalur dua: restrukturisasi untuk margin laba bersih 40%+

Dalam dekade terakhir, perusahaan perangkat lunak sangat mahir membicarakan margin laba kas bebas. Tapi jika kita serius, kita harus berhenti mengecualikan insentif saham dan berpura-pura dilusi saham bukan biaya yang ditanggung pemegang saham. Untuk perusahaan yang tidak berencana mempercepat pertumbuhan lagi, saya rasa target yang tepat adalah mencapai margin laba bersih 40% bahkan 50%+ dalam 12-24 bulan, termasuk SBC.

Mencapai margin lebih dari 40% tidak hanya soal mengurangi 10% atau 20% karyawan. Itu berarti meratakan hierarki manajemen, standarisasi implementasi, meminimalkan layanan kustom, menghapus komite, menaikkan harga di area yang memiliki keunggulan alur kerja atau biaya konversi, memindahkan pelanggan ekor panjang ke harga dasar yang lebih tinggi atau kehilangan mereka, dan memperlakukan setiap saham yang diterbitkan sebagai transfer dari pemilik ke karyawan.

AI harus mengubah bentuk perusahaan. Struktur biaya juga harus menyesuaikan.

Ini akan membutuhkan usaha yang serupa dengan jalur pertama. Meskipun targetnya berbeda, Anda tetap harus membangun perusahaan berbasis AI asli dalam 12 bulan, memaksimalkan produktivitas dan efisiensi insinyur. Sejak hari pertama, Anda harus membayangkan seperti apa tim yang lebih kecil namun lebih energik dan produktif setelah 12 bulan.

Secara tidak langsung, langkah pertama yang harus dilakukan adalah meningkatkan secara signifikan anggaran token per insinyur. Jika insinyur tidak mengeluarkan uang nyata untuk token, mereka mungkin tidak cukup termotivasi. Seribu dolar per bulan per insinyur bukan jumlah yang berlebihan; ini hampir standar minimum.

Prasyarat yang berguna adalah kecepatan peningkatan output satu insinyur jauh melebihi apa yang bisa dimanfaatkan oleh struktur organisasi kebanyakan perusahaan. Beberapa operator terbaik telah menggambarkan insinyur top yang melihat peningkatan produktivitas secara eksponensial, sekaligus mengelola 20-30 Agents. Entah 20 kali lipat itu ekstrem atau hanya garis depan, dampaknya sama: perusahaan yang dibangun oleh komite sepuluh orang akan kalah cepat dibandingkan perusahaan yang dibangun oleh tim serangan empat orang.

Sementara itu, bersiaplah untuk melakukan PHK besar-besaran—Anda sudah tahu ini.

Anda tidak bisa sekadar memangkas daun di pinggiran perusahaan: jika Anda memotong sebagian besar kontributor independen tetapi mempertahankan tim direktur dan wakil direktur, situasi Anda akan lebih buruk dari awal. Perlu ditegaskan, ini berbeda dari jalur satu; Anda tidak sedang membangun bisnis “baru”. Tapi Anda tetap “membuat ulang” perusahaan berdasarkan nilai baru yang berfokus pada kinerja dan mindset pemegang saham, jadi pastikan Anda bersama tim pimpinan yang tepat dalam perjalanan ini.

Hal lain yang sangat penting adalah tim harus jujur menilai bagian mana dari benteng pertahanan lama yang sedang terkikis.

Hanya memiliki data biasanya tidak cukup.

Integrasi menjadi semakin mudah untuk diduplikasi.

Ketika Agent dapat berpindah antar sistem dengan lebih mudah, keunggulan alur kerja dan UI menjadi kurang penting. Migrasi menjadi semakin mudah.

Pesaing akan semakin sering saling menyerang modul inti satu sama lain, bukan hanya bagian pinggiran. Ini berarti tekanan harga pada bisnis inti akan segera datang, jadi prioritaskan keunggulan yang membantu Anda mempertahankan harga dan retensi pelanggan.

Ini bisa dilakukan: pelajaran dari Broadcom

Sebelum munculnya AI, ada studi kasus pendekatan keras di pasar terbuka: di bawah kepemimpinan Hock Tan, Avago/Broadcom (*Catatan: pada 2013, Avago membeli LSI seharga 6,6 miliar dolar dan masuk ke pasar penyimpanan perusahaan. Pada 2016, Avago mengakuisisi Broadcom dan mengubah namanya menjadi Broadcom Limited). Ini adalah model yang keras. Tidak semua pendiri cocok dengan budaya ini. Tapi ini mengingatkan kita bahwa pengendalian biaya agresif, penyederhanaan produk, dan penetapan harga adalah mungkin. Pendekatan keras memang ada.

Jalur kedua mungkin terdengar pesimis, tapi tidak semua perusahaan perangkat lunak berhak memilih jalur pertama. Jika perusahaan tidak memiliki hak itu, maka jalur kedua adalah satu-satunya cara untuk menciptakan nilai.

Pertanyaan kunci

Pendiri harus menulis di halaman pertama setiap presentasi dewan: kita berada di jalur mana?

Apakah melalui produk AI baru yang mampu meningkatkan pendapatan lebih dari 10%? Atau mencapai margin laba bersih 40%+ termasuk SBC?

Investor harus lebih tegas mengajukan pertanyaan yang sama.

Di mana mesin produk AI yang mampu mengubah kurva? Di mana restrukturisasi tim riset dan pengembangan yang berfokus pada tim kecil, token-rich, dekat pelanggan? Di mana rencana membangun lapisan interaksi manusia/Agent yang jelas? Di mana peta jalan untuk mencapai margin laba bersih 40-50%+? Di mana rencana menurunkan rasio dilusi saham terhadap pendapatan?

Jika jawabannya adalah versi “keduanya sekaligus” atau “kami sedang menilai berbagai opsi”, saya perkirakan pasar akan terus menekan.

Pendiri: Anda harus memilih satu jalur, dan Anda harus cepat memutuskan siapa dalam tim Anda yang ingin Anda ajak berjalan bersama. Anda punya peluang menciptakan peluang baru untuk perusahaan, tim baru, dan investor Anda. Entah pertumbuhan 10%, atau laba 40%. Entah membangun produk generasi berikutnya, atau mesin uang. Tidak ada jalan tengah, semoga sukses.