Colapso de iRobot: cuando la regulación bloquea la innovación. La historia de Colin Engel sobre Amazon, la FTC y el futuro de la robótica

La orden de bancarrota de iRobot, presentada en enero de 2024, se ha convertido en un símbolo del conflicto entre los ambiciosos planes comerciales y la política regulatoria de EE. UU. El hecho de que la compañía, que llevó la robótica doméstica a millones de hogares y creó una franquicia valorada en miles de millones de dólares en torno al legendario robot aspirador Roomba, se haya destruido justo después de estar más cerca de una fusión a gran escala con Amazon, desconcierta a la gente.

El gigante estadounidense inició negociaciones para adquirirla por 1,7 mil millones de dólares, pero el acuerdo inicial nunca se concretó. La barrera fueron 18 meses de investigación intensiva por parte de la Comisión Federal de Comercio y las autoridades europeas. El fundador, Colin Engel, en su postura, enfatiza la excesiva presión regulatoria y describe ese período como un «destino» de fracaso, provocado por una resistencia injustificada de los órganos de control.

Qué salió mal: análisis de la protesta regulatoria

Según Engel, la FTC y la Comisión Europea evaluaron incorrectamente la situación competitiva en el mercado de la robótica doméstica. En el momento de la caída del acuerdo, la compañía poseía solo el 12% del mercado en Europa, y esa cifra mostraba una tendencia a la baja. El principal competidor había ingresado en el mercado solo tres años antes, lo cual en términos clásicos significa presencia de competencia viva y dinámica, no monopolio.

En Estados Unidos, la situación era similar, aunque la cuota de mercado seguía siendo más significativa. Muchos actores introducían nuevas soluciones tecnológicas, ampliando la oferta para los consumidores. En lugar de analizar en detalle esa realidad, las autoridades regulatorias extendieron la investigación por 18 meses. Durante ese período, iRobot y Amazon establecieron una enorme maquinaria operativa y legal.

Dentro de las corporaciones, comenzaron a trabajar equipos compuestos por expertos internos, asesores externos, abogados y economistas. Se generaron más de 100,000 documentos para demostrar que la operación no conduciría a la creación de una estructura monopolística. Se gastaron millones de dólares, pero los argumentos desarrollados nunca lograron convencer a las autoridades.

Espíritu en lugar de letra: por qué la regulación se convirtió en un obstáculo

Durante los interrogatorios en las reuniones de la FTC, Engel hizo una observación que indignó a su espíritu empresarial. En las puertas de las oficinas del organismo, colgaban impresiones de rejillas de acuerdos bloqueados, como trofeos. La simbología de ese gesto impresiona: las autoridades celebraban la prohibición de acuerdos como si fueran victorias militares.

Para el fundador, que dedicó décadas a construir la compañía desde cero y alcanzó logros importantes, ese enfoque parecía una falta de respeto al espíritu emprendedor. Ella propuso un argumento simple: el acuerdo era positivo para los consumidores, ya que incentivaba la innovación y ampliaba las opciones. Sin embargo, la reacción de las autoridades regulatorias fue escéptica: preguntaban «¿Por qué deberíamos permitirles hacer esto?» en lugar de considerar las ventajas para el usuario final.

Reacción en cadena: cómo la señal de los reguladores afecta al ecosistema de startups

Engel no oculta que este caso crea un efecto de freno para todo el ecosistema emprendedor. Los fundadores que buscan salidas estratégicas mediante la venta a grandes empresas ahora deben tener en cuenta la incertidumbre de la política regulatoria en sus cálculos de riesgo. Esto influye en cómo los capitalistas de riesgo evalúan el potencial de las startups, qué objetivos establecen y los ritmos de crecimiento de las empresas.

La cantidad de nuevas startups y el número de salidas esperadas podrían reducirse en más de un porcentaje. El precedente crea un peligro de repetición, y solo los ejemplos positivos permiten reducir la ansiedad sobre si ocurrirán los puntos críticos de crecimiento previstos.

Historia de iRobot: de laboratorio científico a fama mundial

Al contar los orígenes de la compañía, Engel recuerda que iRobot nació en un entorno académico. Un grupo de científicos en un laboratorio se preguntaba directamente: si nos prometieron robots, ¿dónde están? Uno de los fundadores, el profesor Rod Brooks, desarrolló tecnología de inteligencia artificial que permitió integrar inteligencia de máquina en dispositivos robóticos accesibles.

El primer plan comercial parecía una locura: una misión privada a la Luna para vender derechos de una película. No ocurrió, pero las tecnologías desarrolladas encontraron su lugar en la misión Mars Pathfinder — el nombre de Engel realmente está en Marte. iRobot creó robots de combate para el ejército de EE. UU., que permitieron a los militares desactivar artefactos explosivos improvisados. En Fukushima, los robots de esta compañía fueron los primeros en estudiar la contaminación radiactiva en los reactores.

En el duodécimo año de existencia, un joven ingeniero propuso crear un robot aspirador. La historia de esto suena heroica: con un presupuesto de 15,000 dólares y en dos semanas, el equipo creó un prototipo que convenció a los inversores de la posibilidad de producción en masa. A los año y medio, se lanzó el primer Roomba.

Cómo la publicidad de Pepsi con Dov Chappell salvó a la compañía

En ese momento, la compañía no tenía dinero para marketing, por lo que los periodistas vieron en Roomba una historia fascinante. Los primeros tres meses se vendieron 70,000 dispositivos. Los ingenieros estaban llenos de optimismo y decidieron producir 300,000 el año siguiente. Al mismo tiempo, lanzaron una campaña televisiva que resultó ser ineficaz.

Antes del Cyber Monday, quedaban en los almacenes 250,000 robots sin vender. Parecía el fin. Pero, de forma inesperada, las ventas se dispararon — esto ocurrió gracias a un anuncio de Pepsi con Dov Chappell, donde el actor bromeaba sobre cómo Roomba le hacía perder sus papas fritas, él entraba en pánico y perdía los pantalones. Ese momento de burla fue decisivo: en dos semanas, se vendieron los 250,000 robots.

Estrategia tecnológica: estrella contra láseres

En el desarrollo de la tecnología de Roomba, Engel eligió una estrategia que lo diferenciaba de los competidores chinos. A diferencia de Roborock y Ecovacs, que implementaron navegación lidar, iRobot se mantuvo fiel a la navegación basada en sensores visuales. Engel justifica esa decisión diciendo que los sistemas láser son una solución sencilla, pero superficial.

Para él, un verdadero robot doméstico debe entender su entorno a un nivel más profundo. Esa postura se asemeja al enfoque de Elon Musk en el desarrollo del piloto automático de Tesla, que también funciona sin láseres. Sin embargo, las empresas chinas, lanzando alternativas más baratas con funciones de (lavado y limpieza), capturaron parte del mercado. Engel reconoce que la compañía se retrasó en el desarrollo de ese formato.

Lecciones para la nueva generación de robotechs

La primera y principal lección que Engel transmite a otros emprendedores en robótica: conozcan profundamente su mercado. La robótica como campo ejerce un hechizo en la imaginación. Es muy fácil enamorarse de la tecnología y olvidar la justificación comercial. La trampa principal es querer crear un robot humanoide, cuando el problema real puede resolverse con un dispositivo mucho más simple.

Cuando se creó el primer Roomba, la gente preguntaba: ¿esto es un robot? La mayoría respondía: no, un robot debe tener brazos, piernas, cabeza. Sin embargo, el primer Roomba costaba 10,000 veces menos que una versión humanoide con aspiradora.

Próximo capítulo: el secreto de un nuevo proyecto

Sobre la nueva compañía que Engel fundó tras la caída de iRobot, cuenta en modo de secreto. El proyecto se centra en un robot para consumidores, que tendría una complejidad emocional suficiente para convertirse en un rival constante del usuario en el contexto de la salud y el bienestar.

Esta línea ha renovado su entusiasmo. Engel afirma que en realidad no ha cambiado desde sus tiempos de posgrado, cuando decía: «Nos prometieron robots, y todavía no los veo». Ha dedicado tres décadas a crear el mejor robot del mundo para limpiar suelos, y ahora tiene la oportunidad de comenzar un nuevo capítulo en su misión de cambiar el mundo a través de la robótica.